连锁vs个体，哪种模式才能赢？
2017-09-27 09:23:33 查看：
不知道大家有没有发现，最近越来越多行业优秀的个体店长甚至老板转向连锁品牌抱团取暖，但行业内一些分店数较多的连锁品牌，在单店业绩和服务体验上又不见得比个体店好。甚至一些前几年声势不错的连锁品牌，规模还没怎么上去，就轰然倒下。而几个发展较好的连锁品牌之间，也互不认同对方的模式，称对方是伪连锁。
大家是不是在想，究竟连锁品牌，是否真的比个体店优胜？
我们通常说连锁是手段，不是目的。重要的，是哪种模式能适应行业发展，哪种模式效率更高，更能实现多赢。如果不能清晰认识连锁模式的优劣长短，一味地照搬经典的中央直控连锁模式，很可能会做出大量比个体店效率更差的门店，最后被淘汰出局。
拿汽车行业来比较，现实状况是，诸多汽服连锁店横空出世后，往往雷声大雨点小，同一商圈内原来的个体店赢家很少有被连锁品牌店挤掉关门的，反而有不少品牌连锁店在持续亏损。就目前的规模状态，连锁品牌其实并没有绝对的优势，拿点风投的钱，开很多分店，做各种免费，其实不足为虑。
我们认为，真正在未来胜出的连锁品牌，应该是深刻理解连锁本质，恰如其分地拿捏分寸，把握节奏，扬长避短，不断地正向积累一些看似平凡却直达本质的竞争因素，等有一天你觉察到的时候，一切都已尘埃落定了。
今天，我们就来聊聊，汽服门店做连锁体系的根本价值，到底是什么？
按照我们的总结，就是时下那个最时髦的词：共享。
1+1>2，本质是共享资源后，共享的双方都得到新的资源。
到底有哪些共享，是符合这个根本价值的呢？
实际上，4S店虽然各为其主（加盟老板），却是中国最大的汽服连锁体系，而且是主机厂认证的。社区快保店要分一杯羹，连锁品牌的背书非常重要。
现在，越来越多单体店老板，会把自己打扮成连锁范，招牌写上第***号分店，外观上真伪难辨。但是日久见真章，只有表里如一的连锁门店，才会真正留得住客户。
客户看中连锁品牌的什么呢？
长期利益至上，不因眼前小利而坑蒙拐骗，有担当有实力，重声誉敢负责。连锁品牌如果没有这些，那就真的是伪连锁了，而能做到这些，关键在于机制和文化，做到这个的连锁企业，才真正拿到“品牌”的入场券。
其一，社区快保店可能会越开越小，越开越密，甚至像便利店一样，而单工位的产能，会越来越爆满。
当前大量的快保门店，都存在严重的20/80现象，大量的客户都是过来打酱油的，而且产能的利用率普遍都低于60%，产能分布很不均匀，要么工位爆满，要么门可罗雀。
随着配件和维修技术日益透明，保养档案数据化管理和共享越来越完善，预约服务会越来越普遍，供应链的能力、客户管理的水平会越来越高，大家都集中火力服务好最核心的一批会员客户，每个工位固定维护好300-500个客户，就能带来不错的回报。
因此，一些半径不到5公里的商圈，可能会同时有同一品牌的5家连锁门店，共享着整个商圈的会员和工位产能，一起给车主最便利可靠的服务。
其二，客户相互推荐的力量会越来越强大，传统的引流手段会越来越乏力，只要你的品牌口碑够好，即使进入陌生商圈，也会快速得到大量慕名而来的新客户。而这些新客户，大多就是你从原来的会员中，直接或者间接地通过评价推荐、优惠券、体验特权等手段吸引而来的。
随着互联网逐步向线下服务场景的深入，各类社交平台、消费平台和优惠分享平台，会逐步把信息打通，连锁品牌在口碑效应下可提前进入新的陌生商圈。
因此，未来连锁品牌的竞争，实际上是口碑的竞争。口碑的差距，会被放大为新客户资源的巨大差距。
首先，分店越多，虽然拿货量在增长，但是物流配送、服务成本和沟通成本也随之上涨，如果开店位置太远，实际上统采的效率，反而更低。
其次，核心厂家并不真的会把到手的利润让出去。很多连锁企业，也并非真能左右客户，说卖什么就卖什么。因此，更多的情况，是供应商虽然表面很重视连锁企业，但未必真的让大利。
供应链不仅仅是采购，连锁品牌的真正价值，应该是从流通环节到交付环节，提高供应链的效率。这当中，包括了共享数据、共享库存、共享生产、共享配送等多个环节，用心打通，形成高效率，才能形成真正的竞争优势。
实际上，现在第三方供应链平台的能力越来越强，连锁品牌打通供应链的关键，其实并不在供应链建设本身，从门店布局、产品体系和服务流程标准化上，就要进行适配。
如果不匹配，共享供应链的效率，还不如单店接入第三方资源采购。仅仅为了统一产品而强行集中采购，并不能有效提高供应链效率，这就是当前很多连锁品牌走进的误区。
共享人才，也不是指连锁品牌的单店，用人就会更少，现在高效率的Sass系统比比皆是，连锁品牌的IT系统优势并不突出。实际上很多灵活用人的单店，用人效率比普遍的连锁门店都要高。
汽服连锁品牌的共享人才，主要指人才发展通道的共享，以及人才吸引力的共享。
实际上，真正会把个体老板弄得心灰意冷的因素，是人才流失。
树挪死、人挪活，优秀的从业者，很少是希望一辈子待在一个位置的。但是单店系统，无法提供足够的发展空间。而恰恰是连锁品牌，特别是在发展壮大期，开店速度快得不行，造就了大量的晋升机会。基于此，连锁品牌的人才吸引力，是单店无可比拟的。
人才的抽水效应，类似马太效应，强者越强，弱者越弱。
不同于麦当劳，汽服门店是个依赖专业人才的行业，没有人才，肯定是玩不转的。
这些新技术引进，个体店是投资不起的。要么靠有创投的第三方平台开发，要么靠连锁品牌研发，而连锁规模越大，可共享的资源就越丰富，能对接的平台资源也越大。
一旦有革命性的突破，其他竞争者只能望而兴叹。比方说，如果一个连锁品牌能够通过无人设备，提供到车位的车辆清洁服务，定期上门，无声服务，甚至无需客户留钥匙，周边的个体洗车服务店，就会一夜消亡。
在连锁体系中，每天有大量非标的服务场景在不同门店内出现。我们能把这些服务经验，按照标准的结构积累和共享，并通过老带新的方式进行传承，甚至形成系统的行业服务知识库。
这样能够让任意一个新人在短时间内掌握到整个连锁积累的服务经验，也能让熟手更快获得更全面的行业知识，大大改善客户体验，并节约人工成本，这是一般的单店无法比拟的。人工智能Alpha Go，就是靠这种逻辑，战胜人类高手的。
结论，汽服连锁品牌建立强大优势，是厚积薄发的过程，基于六大共享价值，通过持续的正向积累，形成强大的马太效应，才能赢得客户和市场。下一篇，我们会分享，连锁体系建设，需要把资源集中到何处，才能直达本质。
自互联网席卷并渗透各行各业，在资本介入助推下，实现了以金钱换时间的产业规模化运作，这令实体经济从来没有像今天这样在觉醒中挣扎和困惑：什么是永恒？放之四海而皆准的商业铁律是什么？
何谓创造？即生产出之前没有的事物，可以是有形的实体，也可以是无形的程序、思想、概念等。制造商每年都在创造新的产品，比如功能一样，但形状不同的工具；每隔几年市场上就会有新的概念被创造出来，比如“消费升级”、“汽车新零售”。
我们生活在不断被创造的世界中，这些被创造的东西多是在原有框架不变的前提下，所做出的如外观、描述、功能叠加或减少等方面的变化——它们的本质没有变化。
举一个例子，啤酒这种酒水被发现并生产出来，随后有关啤酒的附属工具就被创造出来了，如酒杯、酒瓶和开启酒瓶盖的启瓶器等，这些产品会被创造出各种样式，但无论怎样创造，都没有脱离它们的本质——盛酒的大器皿、小器皿及开启器皿的器械工具。
何谓创新？是基于原有基础改进和创造新的事物，这个新的事物所产生的效用比原基础事物更丰富、更强大。创新可以是一个瞬间的生成，也可以是一个成长的过程。
从苹果诞生到苹果全屏，改变了原有的手机构造，具备了微型电脑的几乎所有功能。在苹果手机面世的那一刻，仿佛这种创新就如同“瞬间的生成”。
再比如微信，在微信诞生之前，移动端的社交工具就是简单的PC版社交工具的平移。微信诞生后，它的创新是一种成长过程，微信板式换面，它的功能比原有的基础社交工具拓展了更多空间。
连锁行业每天都在创造新的产品、新的理论、新的模式、新的工具，但这些“新”的产品、理论、工具、模式很多都没有脱离原来的框架做更多空间的拓展。
新零售是连锁行业的一种创新，它是一个创新的成长过程。它将互联网工具与混业经营模式及消费行为数据化融合为一体，这种融合所产生的价值就如微信基于社交工具而植入了公众平台和移动支付一样，零售的功能得到了拓展，零售的价值得到了增长，零售的体验得到了提升。
连锁行业需要新零售这样的成长型创新！
工匠常有，但工匠精神不常有。什么是工匠精神？是对产品或服务保持持之以恒、长久一贯的极致追求，杜绝瑕疵，杜绝容忍区间，从源头到生产或服务过程，乃至售后维护，都保持始终如一的产品（或服务）体验。
无论是标品零售还是非标服务，最基本的原则是产品和服务质量过硬。如果质量没有问题，并且还能够将这种质量的追求扩延到产品及服务的周边感受上，这就须有工匠精神。
所以我们才有一种结论：对产品的严格要求是品牌的立根之本。
连锁行业在追求规模生产的道路上很容易因成本控制问题而容许质量瑕疵，对于大众消费群体而言，只要在质量上没有大的问题基本都能接受。这种容忍如果不能够形成一种制度做严格限制，将会不断撕大质量瑕疵的口子，最终伤及品牌。
连锁行业想要得到更好的发展，有必要遵循“创造创新+工匠精神”。
大家是不是在想，究竟连锁品牌，是否真的比个体店优胜？
我们通常说连锁是手段，不是目的。重要的，是哪种模式能适应行业发展，哪种模式效率更高，更能实现多赢。如果不能清晰认识连锁模式的优劣长短，一味地照搬经典的中央直控连锁模式，很可能会做出大量比个体店效率更差的门店，最后被淘汰出局。
拿汽车行业来比较，现实状况是，诸多汽服连锁店横空出世后，往往雷声大雨点小，同一商圈内原来的个体店赢家很少有被连锁品牌店挤掉关门的，反而有不少品牌连锁店在持续亏损。就目前的规模状态，连锁品牌其实并没有绝对的优势，拿点风投的钱，开很多分店，做各种免费，其实不足为虑。
我们认为，真正在未来胜出的连锁品牌，应该是深刻理解连锁本质，恰如其分地拿捏分寸，把握节奏，扬长避短，不断地正向积累一些看似平凡却直达本质的竞争因素，等有一天你觉察到的时候，一切都已尘埃落定了。
今天，我们就来聊聊，汽服门店做连锁体系的根本价值，到底是什么？
按照我们的总结，就是时下那个最时髦的词：共享。
1+1>2，本质是共享资源后，共享的双方都得到新的资源。
到底有哪些共享，是符合这个根本价值的呢？
1、共享品牌
商业最稀缺的资源，就是信任。在汽服行业尤其如此，为什么这么多客户，明知道价格高、路程远，却都要跑去4S店，而就是不去家门口的快保店呢？无非就是信不过。实际上，4S店虽然各为其主（加盟老板），却是中国最大的汽服连锁体系，而且是主机厂认证的。社区快保店要分一杯羹，连锁品牌的背书非常重要。
现在，越来越多单体店老板，会把自己打扮成连锁范，招牌写上第***号分店，外观上真伪难辨。但是日久见真章，只有表里如一的连锁门店，才会真正留得住客户。
客户看中连锁品牌的什么呢？
长期利益至上，不因眼前小利而坑蒙拐骗，有担当有实力，重声誉敢负责。连锁品牌如果没有这些，那就真的是伪连锁了，而能做到这些，关键在于机制和文化，做到这个的连锁企业，才真正拿到“品牌”的入场券。
2、共享客户
由于汽服门店强地理属性的制约，大家可能认为在汽服行业共享客户是一个伪概念。然而，汽服连锁门店未来可能出现的两个趋势，将会带来别样的变化。其一，社区快保店可能会越开越小，越开越密，甚至像便利店一样，而单工位的产能，会越来越爆满。
当前大量的快保门店，都存在严重的20/80现象，大量的客户都是过来打酱油的，而且产能的利用率普遍都低于60%，产能分布很不均匀，要么工位爆满，要么门可罗雀。
随着配件和维修技术日益透明，保养档案数据化管理和共享越来越完善，预约服务会越来越普遍，供应链的能力、客户管理的水平会越来越高，大家都集中火力服务好最核心的一批会员客户，每个工位固定维护好300-500个客户，就能带来不错的回报。
因此，一些半径不到5公里的商圈，可能会同时有同一品牌的5家连锁门店，共享着整个商圈的会员和工位产能，一起给车主最便利可靠的服务。
其二，客户相互推荐的力量会越来越强大，传统的引流手段会越来越乏力，只要你的品牌口碑够好，即使进入陌生商圈，也会快速得到大量慕名而来的新客户。而这些新客户，大多就是你从原来的会员中，直接或者间接地通过评价推荐、优惠券、体验特权等手段吸引而来的。
随着互联网逐步向线下服务场景的深入，各类社交平台、消费平台和优惠分享平台，会逐步把信息打通，连锁品牌在口碑效应下可提前进入新的陌生商圈。
因此，未来连锁品牌的竞争，实际上是口碑的竞争。口碑的差距，会被放大为新客户资源的巨大差距。
3、共享供应链
如果说连锁品牌的竞争优势，很多人都会说，首当其冲是供应链，分店越多，拿货成本自然越低。然而我在汽配厂家供职多年，深知这其实并非易事。首先，分店越多，虽然拿货量在增长，但是物流配送、服务成本和沟通成本也随之上涨，如果开店位置太远，实际上统采的效率，反而更低。
其次，核心厂家并不真的会把到手的利润让出去。很多连锁企业，也并非真能左右客户，说卖什么就卖什么。因此，更多的情况，是供应商虽然表面很重视连锁企业，但未必真的让大利。
供应链不仅仅是采购，连锁品牌的真正价值，应该是从流通环节到交付环节，提高供应链的效率。这当中，包括了共享数据、共享库存、共享生产、共享配送等多个环节，用心打通，形成高效率，才能形成真正的竞争优势。
实际上，现在第三方供应链平台的能力越来越强，连锁品牌打通供应链的关键，其实并不在供应链建设本身，从门店布局、产品体系和服务流程标准化上，就要进行适配。
如果不匹配，共享供应链的效率，还不如单店接入第三方资源采购。仅仅为了统一产品而强行集中采购，并不能有效提高供应链效率，这就是当前很多连锁品牌走进的误区。
4、共享人才
共享人才，并非指人才随处调动。实际上，我们是不赞成核心的门店人才频繁调动的，因为汽服门店除了地域属性，还有一个技术服务属性，大部分客户都希望长期找一个熟悉的师傅，知根知底比较安心。共享人才，也不是指连锁品牌的单店，用人就会更少，现在高效率的Sass系统比比皆是，连锁品牌的IT系统优势并不突出。实际上很多灵活用人的单店，用人效率比普遍的连锁门店都要高。
汽服连锁品牌的共享人才，主要指人才发展通道的共享，以及人才吸引力的共享。
实际上，真正会把个体老板弄得心灰意冷的因素，是人才流失。
树挪死、人挪活，优秀的从业者，很少是希望一辈子待在一个位置的。但是单店系统，无法提供足够的发展空间。而恰恰是连锁品牌，特别是在发展壮大期，开店速度快得不行，造就了大量的晋升机会。基于此，连锁品牌的人才吸引力，是单店无可比拟的。
人才的抽水效应，类似马太效应，强者越强，弱者越弱。
不同于麦当劳，汽服门店是个依赖专业人才的行业，没有人才，肯定是玩不转的。
5、共享技术
共享技术，说的不仅仅是共享一批高级维修人员或者钣喷中心之类的。新零售，对比以前最重要的部分，就是新技术的大肆引入，包括大数据、智能硬件等。这些新技术引进，个体店是投资不起的。要么靠有创投的第三方平台开发，要么靠连锁品牌研发，而连锁规模越大，可共享的资源就越丰富，能对接的平台资源也越大。
一旦有革命性的突破，其他竞争者只能望而兴叹。比方说，如果一个连锁品牌能够通过无人设备，提供到车位的车辆清洁服务，定期上门，无声服务，甚至无需客户留钥匙，周边的个体洗车服务店，就会一夜消亡。
6、共享经验
汽车后服务，本质上是个服务业，而且服务链条很长，包括接待、诊断、出方案、调配件、施工、质检、售后等多个环节，中国市场车型众多、客户需求多样、供应链复杂而不标准，在实现高度智能化之前，很多非标准的业务场景，需要依靠人的经验，一旦新手上，就会手忙脚乱。在连锁体系中，每天有大量非标的服务场景在不同门店内出现。我们能把这些服务经验，按照标准的结构积累和共享，并通过老带新的方式进行传承，甚至形成系统的行业服务知识库。
这样能够让任意一个新人在短时间内掌握到整个连锁积累的服务经验，也能让熟手更快获得更全面的行业知识，大大改善客户体验，并节约人工成本，这是一般的单店无法比拟的。人工智能Alpha Go，就是靠这种逻辑，战胜人类高手的。
结论，汽服连锁品牌建立强大优势，是厚积薄发的过程，基于六大共享价值，通过持续的正向积累，形成强大的马太效应，才能赢得客户和市场。下一篇，我们会分享，连锁体系建设，需要把资源集中到何处，才能直达本质。
自互联网席卷并渗透各行各业，在资本介入助推下，实现了以金钱换时间的产业规模化运作，这令实体经济从来没有像今天这样在觉醒中挣扎和困惑：什么是永恒？放之四海而皆准的商业铁律是什么？
7、共享创造
何谓创造？即生产出之前没有的事物，可以是有形的实体，也可以是无形的程序、思想、概念等。制造商每年都在创造新的产品，比如功能一样，但形状不同的工具；每隔几年市场上就会有新的概念被创造出来，比如“消费升级”、“汽车新零售”。
我们生活在不断被创造的世界中，这些被创造的东西多是在原有框架不变的前提下，所做出的如外观、描述、功能叠加或减少等方面的变化——它们的本质没有变化。
举一个例子，啤酒这种酒水被发现并生产出来，随后有关啤酒的附属工具就被创造出来了，如酒杯、酒瓶和开启酒瓶盖的启瓶器等，这些产品会被创造出各种样式，但无论怎样创造，都没有脱离它们的本质——盛酒的大器皿、小器皿及开启器皿的器械工具。
何谓创新？是基于原有基础改进和创造新的事物，这个新的事物所产生的效用比原基础事物更丰富、更强大。创新可以是一个瞬间的生成，也可以是一个成长的过程。
从苹果诞生到苹果全屏，改变了原有的手机构造，具备了微型电脑的几乎所有功能。在苹果手机面世的那一刻，仿佛这种创新就如同“瞬间的生成”。
再比如微信，在微信诞生之前，移动端的社交工具就是简单的PC版社交工具的平移。微信诞生后，它的创新是一种成长过程，微信板式换面，它的功能比原有的基础社交工具拓展了更多空间。
连锁行业每天都在创造新的产品、新的理论、新的模式、新的工具，但这些“新”的产品、理论、工具、模式很多都没有脱离原来的框架做更多空间的拓展。
新零售是连锁行业的一种创新，它是一个创新的成长过程。它将互联网工具与混业经营模式及消费行为数据化融合为一体，这种融合所产生的价值就如微信基于社交工具而植入了公众平台和移动支付一样，零售的功能得到了拓展，零售的价值得到了增长，零售的体验得到了提升。
连锁行业需要新零售这样的成长型创新！
8、共享工匠精神
请参考《不想当裁缝的匠人不是好加盟商》工匠常有，但工匠精神不常有。什么是工匠精神？是对产品或服务保持持之以恒、长久一贯的极致追求，杜绝瑕疵，杜绝容忍区间，从源头到生产或服务过程，乃至售后维护，都保持始终如一的产品（或服务）体验。
无论是标品零售还是非标服务，最基本的原则是产品和服务质量过硬。如果质量没有问题，并且还能够将这种质量的追求扩延到产品及服务的周边感受上，这就须有工匠精神。
所以我们才有一种结论：对产品的严格要求是品牌的立根之本。
连锁行业在追求规模生产的道路上很容易因成本控制问题而容许质量瑕疵，对于大众消费群体而言，只要在质量上没有大的问题基本都能接受。这种容忍如果不能够形成一种制度做严格限制，将会不断撕大质量瑕疵的口子，最终伤及品牌。
连锁行业想要得到更好的发展，有必要遵循“创造创新+工匠精神”。
