新零售，大连锁——门店标准化该如何管理？
2017-12-12 13:49:07 查看：
几乎所有的连锁业都面临同样的问题：工作标准化了，热情没有了？怎么办？问题都一样，不同的是用什么方法去面对。
无论是连锁商场还是以连锁经营，由于对规模上的要求，需要不断的拓展连锁店，无论是对外的形象，包括为顾客提供稳定的品质保证的产品和服务，还是对内提高效率降低成本，都需要遵守“3S原则”，就是专业化，标准化，简单化。简单化是对企业专业化和标准化的程度的检验。员工的工作越简单，说明该公司对专业化和标准化的研究越深刻。只有操作简单化了，规模发展所需要的员工才能快速成长，而这个过程中给员工带来的成就感下降似乎是必然。
新零售，大连锁——门店标准化该如何管理？
换换口味，保持新鲜。
作为全球连锁餐饮巨头的一些做法，或许会给到我们一些启示。首先是由良好的培训体制和与之相适应的晋升机制。各个工作岗位，比如炸薯条等，被称为“工作站”。新员工进入后会在各不同“工作站”学习，培训他们的是老员工，就是他们称为的“星级训练”，新员工经过培训合格某个工作站后，就会获得一个星，表明已经可以胜任该“工作站”的全过程。然后再是其它的岗位的学习。虽然也是做简单的操作，但让员工的学习和工作过程相当有成就感，一个小的进步都能得到肯定，哪怕只是一个“星”，同样对于老员工来讲，能够成为别人的师傅，也是一件令人兴奋的事情。
其次是经常性的岗位轮换，当一名员工，同时拥有几个“工作站”的星后，就会在一天之中，在不同的岗位进行操作，甚至是前厅（服务区域）为顾客提供服务的员工与后区的员工互相轮换。对前厅的员工要求，连续服务时间不超过三小时，一旦超过，会换后场的同事去替换。原因是，不停的接待顾客说欢迎光临，回答顾客的询问其实是一件非常辛苦的事情，换到后台来做一些操作的事情，减轻他们的压力。
前台和后台的员工进行互换，能让简单重复的劳动变得有趣，有新鲜感，而且由于有了轮换制度，可以与店内不同员工沟通和合作，一天8小时的时间也会变得短一些。
新零售，大连锁——门店标准化该如何管理？
小题大做，工作变为游戏。
重复工作是枯燥的原因，如何让每天同样的事情变得有意义和挑战，是公司管理层经常要考虑的事情，比如某连锁店将外送员工中的优秀者，称为“骑手”，连锁商场会对技能熟练不同的员工称以一级、二级、高级员工来区分。
成熟连锁企业会定期举行一些技能比赛，对基层不同岗位比快，比准，比革新。比如对于收银岗位，可以比赛点钞的速度，包括对于假钞的分辨能力，“唱收、唱付、唱找”以及问候语言的使用等。比出的优胜者（岗位明星）公司除了通过荣誉证书，奖励旅游等方式来鼓励，在将来有晋升机会的时候，有岗位明星还可以有“加分”的权利。通过这样方式，让枯燥的工作变得有意义。
连锁企业现场领导者的作用是非常关键的，“走动式管理”是基本要求。店长或经理需要经常出现在后场和前区，与员工保持互动，在某些岗位比较忙的时候，店面管理人员支援上去，让一线员工感觉到上级对他们的支持，同时由于领导者能做普通员工做的事情，本身就是对各基层岗位的肯定。
发展才是硬道理。
开新店是连锁经营的规模的要求，也是为员工提供晋升的大好机会。新店意味着需要新的店长经理，管理岗位。对于连锁企业来讲，原则上店面管理岗位绝大部分需要从内部晋升，一方面连锁企业对人员基本素质要求并不高，另一方面是非常讲究经验的行业，外行很难指挥的动在基层打拼上来的管理人员。有了这样的制度，配合以递进式的培训体系，从基层的组长，到值班经理，副经理到店经理。每一个岗位都有相应的管理技能和技术技能的培训。无论是从沟通技巧，培训下属方法，督导技能等，都要一步一步的培训，同时要树立榜样，让从基层干起的管理人员参与管理层工作，让基层员工看到希望。
连锁公司必须要要形成一种气氛，向一线倾斜。所有的管理人员，哪怕是“空降兵”也必须到基层去面对顾客，与员工一起流汗。这样的好处是，高层制定政策的时候，会充分考虑到顾客的需求和一线管理人员在执行政策中可能出现的问题。
新零售，大连锁——门店标准化该如何管理？
让员工当自己的老板
当然让员工持股也是一个非常好的方式。连锁公司可以规定当员工工作到一定的年限或达到一定的管理岗位后，可以获得公司一定的股份，分享公司成长的成果；也可以将某些门店以管理层承包或收购的形式，让他们真正做主；或者可以优惠取得加盟条件，成为加盟店的老板，由于有企业长期工作的经验，这样的加盟商在推行公司文化，执行公司政策会更落力。
顾客光顾一间店不会因为企业有很好的“使命、愿景”，或者它的CEO头上有多少的光环，或者是你有多少本SOP。他们选择的原因一定是明亮干净的环境，稳定的品质产品，以及亲切友善的服务，而这一切光靠标准化是做不到的，真正能让顾客感受到这一切就是最基层的员工。顾客满意的前提是员工的满意，让他们保持激情根本就是让他们觉得他们的劳动是有价值的，他们是得到了尊重的，这将永远是管理者努力的方向，只有不断改善，永无止境。
无论是连锁商场还是以连锁经营，由于对规模上的要求，需要不断的拓展连锁店，无论是对外的形象，包括为顾客提供稳定的品质保证的产品和服务，还是对内提高效率降低成本，都需要遵守“3S原则”，就是专业化，标准化，简单化。简单化是对企业专业化和标准化的程度的检验。员工的工作越简单，说明该公司对专业化和标准化的研究越深刻。只有操作简单化了，规模发展所需要的员工才能快速成长，而这个过程中给员工带来的成就感下降似乎是必然。
新零售，大连锁——门店标准化该如何管理？
作为全球连锁餐饮巨头的一些做法，或许会给到我们一些启示。首先是由良好的培训体制和与之相适应的晋升机制。各个工作岗位，比如炸薯条等，被称为“工作站”。新员工进入后会在各不同“工作站”学习，培训他们的是老员工，就是他们称为的“星级训练”，新员工经过培训合格某个工作站后，就会获得一个星，表明已经可以胜任该“工作站”的全过程。然后再是其它的岗位的学习。虽然也是做简单的操作，但让员工的学习和工作过程相当有成就感，一个小的进步都能得到肯定，哪怕只是一个“星”，同样对于老员工来讲，能够成为别人的师傅，也是一件令人兴奋的事情。
其次是经常性的岗位轮换，当一名员工，同时拥有几个“工作站”的星后，就会在一天之中，在不同的岗位进行操作，甚至是前厅（服务区域）为顾客提供服务的员工与后区的员工互相轮换。对前厅的员工要求，连续服务时间不超过三小时，一旦超过，会换后场的同事去替换。原因是，不停的接待顾客说欢迎光临，回答顾客的询问其实是一件非常辛苦的事情，换到后台来做一些操作的事情，减轻他们的压力。
前台和后台的员工进行互换，能让简单重复的劳动变得有趣，有新鲜感，而且由于有了轮换制度，可以与店内不同员工沟通和合作，一天8小时的时间也会变得短一些。
新零售，大连锁——门店标准化该如何管理？
小题大做，工作变为游戏。
重复工作是枯燥的原因，如何让每天同样的事情变得有意义和挑战，是公司管理层经常要考虑的事情，比如某连锁店将外送员工中的优秀者，称为“骑手”，连锁商场会对技能熟练不同的员工称以一级、二级、高级员工来区分。
成熟连锁企业会定期举行一些技能比赛，对基层不同岗位比快，比准，比革新。比如对于收银岗位，可以比赛点钞的速度，包括对于假钞的分辨能力，“唱收、唱付、唱找”以及问候语言的使用等。比出的优胜者（岗位明星）公司除了通过荣誉证书，奖励旅游等方式来鼓励，在将来有晋升机会的时候，有岗位明星还可以有“加分”的权利。通过这样方式，让枯燥的工作变得有意义。
连锁企业现场领导者的作用是非常关键的，“走动式管理”是基本要求。店长或经理需要经常出现在后场和前区，与员工保持互动，在某些岗位比较忙的时候，店面管理人员支援上去，让一线员工感觉到上级对他们的支持，同时由于领导者能做普通员工做的事情，本身就是对各基层岗位的肯定。
发展才是硬道理。
开新店是连锁经营的规模的要求，也是为员工提供晋升的大好机会。新店意味着需要新的店长经理，管理岗位。对于连锁企业来讲，原则上店面管理岗位绝大部分需要从内部晋升，一方面连锁企业对人员基本素质要求并不高，另一方面是非常讲究经验的行业，外行很难指挥的动在基层打拼上来的管理人员。有了这样的制度，配合以递进式的培训体系，从基层的组长，到值班经理，副经理到店经理。每一个岗位都有相应的管理技能和技术技能的培训。无论是从沟通技巧，培训下属方法，督导技能等，都要一步一步的培训，同时要树立榜样，让从基层干起的管理人员参与管理层工作，让基层员工看到希望。
连锁公司必须要要形成一种气氛，向一线倾斜。所有的管理人员，哪怕是“空降兵”也必须到基层去面对顾客，与员工一起流汗。这样的好处是，高层制定政策的时候，会充分考虑到顾客的需求和一线管理人员在执行政策中可能出现的问题。
新零售，大连锁——门店标准化该如何管理？
当然让员工持股也是一个非常好的方式。连锁公司可以规定当员工工作到一定的年限或达到一定的管理岗位后，可以获得公司一定的股份，分享公司成长的成果；也可以将某些门店以管理层承包或收购的形式，让他们真正做主；或者可以优惠取得加盟条件，成为加盟店的老板，由于有企业长期工作的经验，这样的加盟商在推行公司文化，执行公司政策会更落力。
顾客光顾一间店不会因为企业有很好的“使命、愿景”，或者它的CEO头上有多少的光环，或者是你有多少本SOP。他们选择的原因一定是明亮干净的环境，稳定的品质产品，以及亲切友善的服务，而这一切光靠标准化是做不到的，真正能让顾客感受到这一切就是最基层的员工。顾客满意的前提是员工的满意，让他们保持激情根本就是让他们觉得他们的劳动是有价值的，他们是得到了尊重的，这将永远是管理者努力的方向，只有不断改善，永无止境。
