董明珠：早期创业感悟 营销只有“诚信”
2017-12-26 09:32:47 查看：
创业做企业，不要从数字变化看企业的结果，而要从制度建设来看结果。想可持续发展，一定是在制度上做文章，让有志向的人在这个平台上有发展机会，而不是逐利而行。
管理：格力的对手只有自己
1990年，我进入格力电器做业务员。1995年，我们遇到了最大的困境——整个营销队伍集体离开。待遇太差(是原因之一)，千分之八的提成，但是隔壁空调厂是5%。于是，公司叫我回来(当部长)。我本来不情愿，一是得罪人，二是收入少，但是我反过来又想，如果企业没有了，我还能做销售吗?所以我决定回来。
当时格力内部没有规章制度，没有行为标准。
第一，腐败问题非常严重，朋友关系、熟人关系一窝一窝的。首先，以最高领导为代表，他从广西带来的人自以为有后台，为所欲为，其他人慢慢形成一个氛围，觉得这些人不能得罪。当所有人都是察言观色地办事，这个企业还会有希望吗?
其次，有人说一讲到格力电器，只有两个字——太黑。比如招聘，一个普通工人都要500块钱才能进来;还有搬运工，旺季时，谁给我一箱水就给谁先上货，最后发展到谁给钱就先给谁上货。不同层面都有腐败，企业的品牌形象怎么可能好吗?
第二，日常工作懒散。那时，企业淡旺季特别明显，淡季时，员工就坐在办公室喝茶、聊天、吃零食，没有任何压力。我认为人的一生一定有压力才活得有意义，在挑战之后获得的成功才有价值。
所以，我做了两件事。
第一，成立纪检办。把每个岗位的标准挂在墙上，员工上班的第一件事就是参照标准检讨你的行为。比如上班不准吃零食，刚开始大家觉得董姐只是说说而已，有一天他们正在吃的时候被我发现，一人罚款50元，带零食来的那个人罚100。那时后勤人员最高工资也就800块钱。但下班后，我私下给了他100元，不过我跟他声明，不是你罚的钱，是我给你的钱，因为你家里困难，不忍心再雪上加霜。这件事看起来很简单，但细节决定成败，我们对小事不重视，等到出大问题时再想把企业搞好就难上加难。
第二，与“关系”作斗争。我们总经理从广西带来一个人，开票的。所谓“县官不如现管”，没人敢得罪。我查账发现了重大问题。一个经销商拿了500万的货，但1年以后才交钱，这意味着我们对他有特殊政策。所以我立了一个规矩，财务通知发货，你才能开单。
我认为作为领导干部带来的人，应该比别人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一个经销商没给钱，他把货给发了;另外一家有钱在帐上，没有发货。我不管他如何解释，罚款100，全公司通报，工资降一级。第二天老板就找我，说不应该降他工资。但我跟他讲，我要是权力(够)大，就开除他了，“不是我跟你过不不去，是他和你过不去，我维护企业的利益，就是维护你的利益。你要不就免我职，我大不了还做销售。”而作为老板，他会吗?他免了我，就是免了整个公司的信心。
所以无欲则刚，你叫我干，我就把事情干好，把权力用足、用透、用好。有人说我比较好斗，确实。但不跟这些行为斗，我回来做部长还有什么意义?所以应该说我是老板最好的打手。
营销：最大的秘诀就是不玩花样
人家说我是营销女皇，但是我没有任何诀窍，只有两个字——诚信，一定要让经销商、合作者跟你共赢。
首先，清理不良经销商，我曾经开掉三个经销商。我要求所有经销商必须打款提货。政策一出，上下都反对，但我说，世界上99%是好人，我为什么要跟那1%的人做生意呢?有一个经销商找到我们老总，说我现在按照你们的规定来打款拿货，但前面欠的300多万能不能慢慢还?我一分析，不行。要么是你货卖掉了，钱不还;要么是货堆在仓库，没钱还。后来他分两批还了150万货款，加上老板(说情)，我心软给他发了25万的货，但半个月后，他的公司就被查封了，200多万没追回来。这已经是20年前的事了，我现在想起来还是后悔不已。
还有一个经销商，1995年他占我们销售额的10%(2.8亿)。他跟我讲，你能不能坐得住，取决于我们。我心想，那一定要把你砍掉。为什么?第一，我们公司高层的思路和决定取决于他们的行为绝对是错误的。第二，他做的这10%祸国殃民。当时我们的政策是你做得多，拿得多，你只要比别人多两个点，就可以把整个市场冲烂。反之，那些小的经销商可以因为没有你的冲击而做大。免掉之后，第二年销售额增长了12亿。
人才与科技：自主是硬道理
什么是人才?第一，忠诚，有奉献精神。我们曾经盲目地追求专家。2000年，我们国家制冷专业的博士后非常少，清华大学就两个，其中一个在我们这儿。但他并没给格力带来好的改变。他做了两件(错)事，一是通过偷工减料来降低成本;二是带着技术队伍天天跟经销商“勾兑”。于是，他被辞退了。
第二，能力。每一个人有自己的特性，把特性发挥到极致，他就是人才。格力电器现在有8000多个研发人员，去年美国也在我这儿挖人。我愿意当黄埔军校，但是你挖得慢一点，我培养人才赶不上你挖人的速度，还是会比较麻烦。
管理：格力的对手只有自己
1990年，我进入格力电器做业务员。1995年，我们遇到了最大的困境——整个营销队伍集体离开。待遇太差(是原因之一)，千分之八的提成，但是隔壁空调厂是5%。于是，公司叫我回来(当部长)。我本来不情愿，一是得罪人，二是收入少，但是我反过来又想，如果企业没有了，我还能做销售吗?所以我决定回来。
当时格力内部没有规章制度，没有行为标准。
第一，腐败问题非常严重，朋友关系、熟人关系一窝一窝的。首先，以最高领导为代表，他从广西带来的人自以为有后台，为所欲为，其他人慢慢形成一个氛围，觉得这些人不能得罪。当所有人都是察言观色地办事，这个企业还会有希望吗?
其次，有人说一讲到格力电器，只有两个字——太黑。比如招聘，一个普通工人都要500块钱才能进来;还有搬运工，旺季时，谁给我一箱水就给谁先上货，最后发展到谁给钱就先给谁上货。不同层面都有腐败，企业的品牌形象怎么可能好吗?
第二，日常工作懒散。那时，企业淡旺季特别明显，淡季时，员工就坐在办公室喝茶、聊天、吃零食，没有任何压力。我认为人的一生一定有压力才活得有意义，在挑战之后获得的成功才有价值。
所以，我做了两件事。
第一，成立纪检办。把每个岗位的标准挂在墙上，员工上班的第一件事就是参照标准检讨你的行为。比如上班不准吃零食，刚开始大家觉得董姐只是说说而已，有一天他们正在吃的时候被我发现，一人罚款50元，带零食来的那个人罚100。那时后勤人员最高工资也就800块钱。但下班后，我私下给了他100元，不过我跟他声明，不是你罚的钱，是我给你的钱，因为你家里困难，不忍心再雪上加霜。这件事看起来很简单，但细节决定成败，我们对小事不重视，等到出大问题时再想把企业搞好就难上加难。
第二，与“关系”作斗争。我们总经理从广西带来一个人，开票的。所谓“县官不如现管”，没人敢得罪。我查账发现了重大问题。一个经销商拿了500万的货，但1年以后才交钱，这意味着我们对他有特殊政策。所以我立了一个规矩，财务通知发货，你才能开单。
我认为作为领导干部带来的人，应该比别人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一个经销商没给钱，他把货给发了;另外一家有钱在帐上，没有发货。我不管他如何解释，罚款100，全公司通报，工资降一级。第二天老板就找我，说不应该降他工资。但我跟他讲，我要是权力(够)大，就开除他了，“不是我跟你过不不去，是他和你过不去，我维护企业的利益，就是维护你的利益。你要不就免我职，我大不了还做销售。”而作为老板，他会吗?他免了我，就是免了整个公司的信心。
所以无欲则刚，你叫我干，我就把事情干好，把权力用足、用透、用好。有人说我比较好斗，确实。但不跟这些行为斗，我回来做部长还有什么意义?所以应该说我是老板最好的打手。
营销：最大的秘诀就是不玩花样
人家说我是营销女皇，但是我没有任何诀窍，只有两个字——诚信，一定要让经销商、合作者跟你共赢。
首先，清理不良经销商，我曾经开掉三个经销商。我要求所有经销商必须打款提货。政策一出，上下都反对，但我说，世界上99%是好人，我为什么要跟那1%的人做生意呢?有一个经销商找到我们老总，说我现在按照你们的规定来打款拿货，但前面欠的300多万能不能慢慢还?我一分析，不行。要么是你货卖掉了，钱不还;要么是货堆在仓库，没钱还。后来他分两批还了150万货款，加上老板(说情)，我心软给他发了25万的货，但半个月后，他的公司就被查封了，200多万没追回来。这已经是20年前的事了，我现在想起来还是后悔不已。
还有一个经销商，1995年他占我们销售额的10%(2.8亿)。他跟我讲，你能不能坐得住，取决于我们。我心想，那一定要把你砍掉。为什么?第一，我们公司高层的思路和决定取决于他们的行为绝对是错误的。第二，他做的这10%祸国殃民。当时我们的政策是你做得多，拿得多，你只要比别人多两个点，就可以把整个市场冲烂。反之，那些小的经销商可以因为没有你的冲击而做大。免掉之后，第二年销售额增长了12亿。
人才与科技：自主是硬道理
什么是人才?第一，忠诚，有奉献精神。我们曾经盲目地追求专家。2000年，我们国家制冷专业的博士后非常少，清华大学就两个，其中一个在我们这儿。但他并没给格力带来好的改变。他做了两件(错)事，一是通过偷工减料来降低成本;二是带着技术队伍天天跟经销商“勾兑”。于是，他被辞退了。
第二，能力。每一个人有自己的特性，把特性发挥到极致，他就是人才。格力电器现在有8000多个研发人员，去年美国也在我这儿挖人。我愿意当黄埔军校，但是你挖得慢一点，我培养人才赶不上你挖人的速度，还是会比较麻烦。
