7-11创始人：不要为顾客着想，而是要站在顾客角度思考！
2018-02-26 08:56:06 查看：
节时，朋友给我发来一张朋友圈截图，调侃道，“应该给 7-11 发一张‘敬业福’。”
全世界仿佛只有 7-11 还在营业
去年兴起的“餐饮零售化”、“零售餐饮化”，让很多餐饮老板重新审视身边的便利店们，便利店也开始出现在快餐品牌的竞争对手名单上。
7-11 作为便利店行业翘楚，成为很多餐饮老板的学习标的。
7-11 是个起源于美国的品牌，1973 年，伊藤洋华堂与美国南方公司签订特许加盟协议，获得日本经营权，后来日本 7-11 收购了美国 7-11 。
当时大型商超风生水起，把小型便利店逼入绝境。伊藤洋华堂内部几乎没人看好加盟便利店的模式，只有一个人力排众议，最终说服董事会引进 7-11 。
这个人就是：铃木敏文。
铃木敏文结合 40 多年的零售经验，出版了两本自述——《零售的哲学》《零售心理战》，这两本书为我们提供了“窥探” 7-11 经营哲学的一个入口。
铃木敏文：敢做和肯做
聊 7-11 的“经营圣经”前，我们先来聊聊 7-11 帝国缔造者铃木敏文，究竟是个什么样的人？
铃木敏文身上有一个很重要的特质：敢做和肯做。
他过去对商品流通业没什么兴趣，也曾认为这项工作不适合自己。“误打误撞”进入这个行业后，他没有退缩，在他的价值观里，无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。
执掌 7-11 时，他提出了很多大胆的想法并且不断冲突阻碍，实现落地：成立战后第一家新银行，开创代收公共事业费服务，推出自有产品......
往前追溯，小时候的铃木敏文性格内向、胆小，课堂上老师提出问题，他明明知道答案，却瞻前顾后，要等别人都举手后才怯生生跟着举手。他为了克服怯场的毛病，中学时参加学校辩论队，练习口才。
他的职业生涯从 1956 年大学毕业加入东京出版贩卖公司开始，30 岁左右加入伊藤洋华堂，后者是 7-11 事业的开始。
在东京出版贩卖公司，他曾任职的岗位中，有两个对他的职业发展产生很大影响。
7-11 创始人铃木敏文
一个是在科学研究所担任研究员，任务包括收集和分析各类出版物的数量，读者需求等，他既需要做读者访谈，又要整理数据，于是掌握了统计学和心理学。
他说，“在学习与实践的过程中，我锤炼出一双不会盲目轻信数据的眼睛，能在第一时间捕捉数据出现的细微变化，并深层次地思考变化的原因。”
从这里，我们可以隐隐看出后来 7-11 “单品管理”策略的影子，坚持重复“假设—执行—验证”的路径。
一线员工也能参与订货
简单来说，把门店订货权下放至一线员工，由他们预判第二天的商品销售情况进行订货。进行单品管理时必须关注关联产品，比如旅游旺季增加饭团时也要增加饮料。
统计学背景也让铃木敏文对数据格外敏感，1982 年，7-11 成了日本第一家引进 POS 系统的公司。
另一个是在宣传部担任《新刊新闻》的编辑工作，同样流露了他敢做和肯做的特性。《新刊新闻》以新书目录为中心，工具属性较重，铃木敏文希望把它改编成充满趣味性读物，但上司不同意，反倒是隔壁企策部主任对这个想法感兴趣，并代为传达给社长，让他获得在董事会上介绍方案的机会。
作为方案提出者，铃木敏文一个人承担了包括策划、编辑、撰稿等多项职责，《新·新刊新闻》得以问世。改版以后，杂志发行量从 5000 册增至 13 万册。
做内容的能力一直贯穿铃木敏文的职业生涯。
《四季报》是 7-11 控股集团的季度宣传刊物，他每次都会为这本刊物，访谈各行各业的著名人士，这个习惯延续了 20 多年，访谈嘉宾达 80 多人。
而《零售的哲学》《零售心理战》等自述书籍，也是他内容能力的验证。
7-11 经营哲学：
站在顾客角度，而不是替顾客着想
不论是《零售的哲学》还是《零售心理战》，铃木敏文都在一遍遍强调经营方针：
灵活应对变化，贯彻基本原则。
他说，不要为顾客着想，而是要站在顾客角度思考。
生活中我们常常看到一类段子，“有一种冷，叫妈妈觉得我冷”，这反映了一样的道理，站在你的角度替对方着想和真正站在对方的角度来想，是不同的事。
举个例子，某基金会曾经为受虐儿童制作了一个公益广告牌，这个广告牌的秘密在于，不同角度看到的成像不同。
成人看到的是这样的：
而身高 1.35m 以下的儿童看到的是这样的：
试想，如果只是为对方着想，做了一个人人可见的广告牌，那有暴力倾向的家长一定会变得警惕，不让孩子接近。
回到 7-11，同样一件商品，返利 5% 和返利 10% ，哪个对消费者更有吸引力？如果理性经济人来选择，毫无疑问后者更有吸引力。
事实，却不一定如此。因为这个假设，忽略掉了人性，并没有站在消费者的角度思考。
1997 年，日本政府把消费税税率从 3% 调整至 5% 后，消费市场变得冷清。铃木敏文提出开展“返还 5% 消费税”的促销活动，那时候即使为产品贴上 10% - 20% 的促销标签也无济于事，但返税活动却得到消费者的热烈支持，7-11 当年营业额同比上年增长了 60% 。
对消费者而言，生活笼罩在税点增高的阴霾里，返税活动正好为他们抵消了税点增高带来的支出，同时也照顾到了他们的情绪。
——如何才能做到站在消费者的角度思考？
铃木敏文给出的答案很简单：任何人离开工作，都是一名普通的消费者。只要回归平常的生活，就不难领会消费者的内心。
后记
《零售的哲学》《零售心理战》的豆瓣评分分别是：8.1 和 7.6 。
它们讲了同一件事：7-11 创始人铃木敏文对商业的思考，对“便利店”的底层理解和战略决策。两本书的内容互为补充，也难免有重合。
7-11创始人的自述书籍
从《零售的哲学》的序里开始，铃木敏文就在强调，”读懂世间的变化“的重要性，他看来，7-11 所处的是一个专门应对变化的行业，读懂变化并做出恰当的反应至关重要。
背后所指是问题意识和思维力，前者指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态，后者代表了深层次挖掘事物本质的能力。
这两本书提供了认识 7-11 的另一个角度——经营者角色，我来抛砖引玉，提供 3 条阅读线索：
一、时代背景
都说时势造英雄，一家企业的成长一定要放在一定的历史背景中。
从伊藤洋华堂引进 7-11 ，到 7-11 的每次经营决策，比如推出 PB（Private Brand，自有品牌）产品，在 PB 产品中体现厂家信息等，为何会发生这些变化？时代背景中有答案。
二、决策者
铃木敏文是一个什么样的人，他的性格、价值观、习惯......
三、公司和行业
7-11 的经营方针是，灵活应对变化，贯彻基本原则。铃木敏文用了很多案例诠释他对这句话的理解，包括 7-11 为什么要成立银行，为什么采取密集开店策略等等。
我们也可以从中窥探，他对 7-11 的定位，对行业的理解。
全世界仿佛只有 7-11 还在营业
去年兴起的“餐饮零售化”、“零售餐饮化”，让很多餐饮老板重新审视身边的便利店们，便利店也开始出现在快餐品牌的竞争对手名单上。
7-11 作为便利店行业翘楚，成为很多餐饮老板的学习标的。
7-11 是个起源于美国的品牌，1973 年，伊藤洋华堂与美国南方公司签订特许加盟协议，获得日本经营权，后来日本 7-11 收购了美国 7-11 。
当时大型商超风生水起，把小型便利店逼入绝境。伊藤洋华堂内部几乎没人看好加盟便利店的模式，只有一个人力排众议，最终说服董事会引进 7-11 。
这个人就是：铃木敏文。
铃木敏文结合 40 多年的零售经验，出版了两本自述——《零售的哲学》《零售心理战》，这两本书为我们提供了“窥探” 7-11 经营哲学的一个入口。
聊 7-11 的“经营圣经”前，我们先来聊聊 7-11 帝国缔造者铃木敏文，究竟是个什么样的人？
铃木敏文身上有一个很重要的特质：敢做和肯做。
他过去对商品流通业没什么兴趣，也曾认为这项工作不适合自己。“误打误撞”进入这个行业后，他没有退缩，在他的价值观里，无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。
执掌 7-11 时，他提出了很多大胆的想法并且不断冲突阻碍，实现落地：成立战后第一家新银行，开创代收公共事业费服务，推出自有产品......
往前追溯，小时候的铃木敏文性格内向、胆小，课堂上老师提出问题，他明明知道答案，却瞻前顾后，要等别人都举手后才怯生生跟着举手。他为了克服怯场的毛病，中学时参加学校辩论队，练习口才。
他的职业生涯从 1956 年大学毕业加入东京出版贩卖公司开始，30 岁左右加入伊藤洋华堂，后者是 7-11 事业的开始。
在东京出版贩卖公司，他曾任职的岗位中，有两个对他的职业发展产生很大影响。
7-11 创始人铃木敏文
一个是在科学研究所担任研究员，任务包括收集和分析各类出版物的数量，读者需求等，他既需要做读者访谈，又要整理数据，于是掌握了统计学和心理学。
他说，“在学习与实践的过程中，我锤炼出一双不会盲目轻信数据的眼睛，能在第一时间捕捉数据出现的细微变化，并深层次地思考变化的原因。”
从这里，我们可以隐隐看出后来 7-11 “单品管理”策略的影子，坚持重复“假设—执行—验证”的路径。
一线员工也能参与订货
简单来说，把门店订货权下放至一线员工，由他们预判第二天的商品销售情况进行订货。进行单品管理时必须关注关联产品，比如旅游旺季增加饭团时也要增加饮料。
统计学背景也让铃木敏文对数据格外敏感，1982 年，7-11 成了日本第一家引进 POS 系统的公司。
另一个是在宣传部担任《新刊新闻》的编辑工作，同样流露了他敢做和肯做的特性。《新刊新闻》以新书目录为中心，工具属性较重，铃木敏文希望把它改编成充满趣味性读物，但上司不同意，反倒是隔壁企策部主任对这个想法感兴趣，并代为传达给社长，让他获得在董事会上介绍方案的机会。
作为方案提出者，铃木敏文一个人承担了包括策划、编辑、撰稿等多项职责，《新·新刊新闻》得以问世。改版以后，杂志发行量从 5000 册增至 13 万册。
做内容的能力一直贯穿铃木敏文的职业生涯。
《四季报》是 7-11 控股集团的季度宣传刊物，他每次都会为这本刊物，访谈各行各业的著名人士，这个习惯延续了 20 多年，访谈嘉宾达 80 多人。
而《零售的哲学》《零售心理战》等自述书籍，也是他内容能力的验证。
站在顾客角度，而不是替顾客着想
不论是《零售的哲学》还是《零售心理战》，铃木敏文都在一遍遍强调经营方针：
灵活应对变化，贯彻基本原则。
他说，不要为顾客着想，而是要站在顾客角度思考。
生活中我们常常看到一类段子，“有一种冷，叫妈妈觉得我冷”，这反映了一样的道理，站在你的角度替对方着想和真正站在对方的角度来想，是不同的事。
举个例子，某基金会曾经为受虐儿童制作了一个公益广告牌，这个广告牌的秘密在于，不同角度看到的成像不同。
成人看到的是这样的：
而身高 1.35m 以下的儿童看到的是这样的：
试想，如果只是为对方着想，做了一个人人可见的广告牌，那有暴力倾向的家长一定会变得警惕，不让孩子接近。
回到 7-11，同样一件商品，返利 5% 和返利 10% ，哪个对消费者更有吸引力？如果理性经济人来选择，毫无疑问后者更有吸引力。
事实，却不一定如此。因为这个假设，忽略掉了人性，并没有站在消费者的角度思考。
1997 年，日本政府把消费税税率从 3% 调整至 5% 后，消费市场变得冷清。铃木敏文提出开展“返还 5% 消费税”的促销活动，那时候即使为产品贴上 10% - 20% 的促销标签也无济于事，但返税活动却得到消费者的热烈支持，7-11 当年营业额同比上年增长了 60% 。
对消费者而言，生活笼罩在税点增高的阴霾里，返税活动正好为他们抵消了税点增高带来的支出，同时也照顾到了他们的情绪。
——如何才能做到站在消费者的角度思考？
铃木敏文给出的答案很简单：任何人离开工作，都是一名普通的消费者。只要回归平常的生活，就不难领会消费者的内心。
后记
《零售的哲学》《零售心理战》的豆瓣评分分别是：8.1 和 7.6 。
它们讲了同一件事：7-11 创始人铃木敏文对商业的思考，对“便利店”的底层理解和战略决策。两本书的内容互为补充，也难免有重合。
7-11创始人的自述书籍
从《零售的哲学》的序里开始，铃木敏文就在强调，”读懂世间的变化“的重要性，他看来，7-11 所处的是一个专门应对变化的行业，读懂变化并做出恰当的反应至关重要。
背后所指是问题意识和思维力，前者指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态，后者代表了深层次挖掘事物本质的能力。
这两本书提供了认识 7-11 的另一个角度——经营者角色，我来抛砖引玉，提供 3 条阅读线索：
一、时代背景
都说时势造英雄，一家企业的成长一定要放在一定的历史背景中。
从伊藤洋华堂引进 7-11 ，到 7-11 的每次经营决策，比如推出 PB（Private Brand，自有品牌）产品，在 PB 产品中体现厂家信息等，为何会发生这些变化？时代背景中有答案。
二、决策者
铃木敏文是一个什么样的人，他的性格、价值观、习惯......
三、公司和行业
7-11 的经营方针是，灵活应对变化，贯彻基本原则。铃木敏文用了很多案例诠释他对这句话的理解，包括 7-11 为什么要成立银行，为什么采取密集开店策略等等。
我们也可以从中窥探，他对 7-11 的定位，对行业的理解。
