每年开300家门店！德克士如何储备优秀人才？
2018-03-14 08:32:17 查看：
做企业大学这个想法并不新鲜。
企业大学是推动企业转型最重要的法宝，是通过实战模拟、案例研讨、互动教学等手段，在企业内部培养出高级管理人才、满足企业需要的一种培训体系。
GE 于 1956 年开设了世界上第一所企业大学，而麦当劳的“汉堡大学”或许才是最有名的。在美国，企业大学的数量已经超过了 4000 家。但是在中国，企业大学的数量还在两位数之间徘徊。
GE 大学
在餐饮界，那些考虑让管理人员参加发展课程的企业正在更多地创造自己的课程，而不是依靠商学院、咨询公司等机构。公司不仅在内部花费更多的培训预算，而且还建立起自己的企业大学。这是因为餐饮行业的教育需求供需不够平衡，想受教育的人多，但是能做培训的人，太少了。
而在《餐饮业的学霸组织长啥样？从汉堡大学、米饭大学、西贝大学说起...》这篇文章中，我们详细解释了教育背景短板制约着企业的发展，要想扩大规模，只有培训一条路可走。
如果餐饮企业内部要自己做人才发展与教育培训系统，要怎么做？带着这个问题，我找到了前德克士大学执行校长，现勺子咨询创始人余章荣。
为什么要做企业大学
德克士的人力资源体系经过了两次改名，第一次改名为人力资源中心，第二次改名为人力资本中心。
改名为“人力资本中心”，意图很简单——指明人才的重要性，人才不仅仅是资源，更是资本，是可以创造价值的生产力。连锁餐饮的发展，最终是人才的竞争，建立企业大学的意义，是为了培育优秀的人才。这些人才，才是企业永续经营与发展的的资本。
正在学做炸鸡的同学们
德克士将人才坐标分解为了四大核心力：
1.专业力（岗位能力）：培育所有人员的岗位胜任能力。作为服务员，应该有服务员操作与服务的能力；作为店长，要有门店管理运营的能力；督导、大区经理，都要区域资源管理的岗位能力。
2.领导力（领导统御）：培育主管、部门的经理人，带领团队合作作战的能力。
3.学习力（变革创新）：建构学习型的组织，既要有不断学习的能力，也要有改变与创新变革的能力，这样才能使得品牌持续迭代。
4.人才力（人才发展）：人才发展与人才储备的能力，透过组织文化和激励机制，为企业发展提供优秀人才与团队。
德克士每年要开拓 300 家门店，这需要至少 300 个储备店长、30-40 名优秀督导、 1-2 名大区经理，这需要企业大学源源不断地输送人才。在德克士大学，至少有 20% 的优秀人才进入人才池，才能保证稳定。
德克士大学成立的关键节点
2011 年，德克士教育训练部门，升级成德克士企业大学。正在负责全国运营优化管理的余章荣被调任成大学执行校长。在他看来，德克士在那个时间点成立企业大学，是跟德克士的发展阶段相关联结的，企业大学的成立，是为了推动品牌发展的愿景和战略而服务的。
对于餐饮企业来说，门店数量越多，就意味着人才培育发展的独特性和个性化越高。而目前的中国还没有一个培训机构、咨询公司能够独立承担起为拥有数百家门店的餐饮企业做全部的咨询和培训。他们没有相应的资源为这样体量的餐企进行整体全案规划、做出相应的配套定制化课程。这样的外部环境，使得本土餐企发展到一定程度的时候，必须要内部进行内训。门店越多，内训的比例就越高。
德克士也是一样。根据门店的增长速度，德克士大学的建立经历了三个阶段。
第一阶段，教育培训部门还是一个人力资本中心下面的单位，其重要的任务是为企业做配套人员训练。
第二阶段，教育培训部门独立出来，成立自运营的一个部门，为企业人才训练承接更重要的任务。
第三阶段，德克士大学成立，并成为核心的战略级部门，为整个企业的战略服务。德克士大学，成为了一个重要的人才发展的平台，同时，也为服务于母公司顶新集团的多品牌，如那不乐思比萨店、康师傅私房牛肉面，培育新事业、新领域的人才。
不止德克士需要人才，集团旗下一系列品牌也需要人才
德克士大学都做些什么
在德克士企业大学，人员组成分成三个部分：课程研发、运营执行、课程讲师团队。德克士总部教育训练部，加上发布在 23 个分公司中的120名教育训练的团队，共同展开企业大学的课程研发、迭代，以及课程的运营执行。
在这 120 人以外，还有400位兼职的讲师。这些讲师是来自全国德克士门店中的优秀的店长、督导、区域经理、主管……他们经过内部培训后，成为了 90% 的内训专业课程的讲师与教练。
在余章荣看来，兼职的讲师最大的特点，是接地气和实战性。他们是活跃在每一个岗位里优秀的专家能手，能够被认证选为讲师，意味着都是业务或运营团队中最强的人，我们认为，一流的教练才能带出一流的团队。讲师也是排班制的，400 个认证讲师会承接全国的专业力课程。例如每个督导每年至少要完成 20 个小时的教育时长，区经理要完成 12 小时，公司主管要完成 10 小时，以此类推。除此之外，德克士大学还结合金牌、银牌、优质讲师等荣誉推动他们的授课质量。
德克士大学有固定“大学课堂”的场地，但是这里的场地只完成 10% 的课程教学，只有督导层级以上的职位才会到这里来进行课程学习。剩下的 90% 更多的是实战教学。这些课程分别在门店、分部中，店长去23个分部进行学习，而相对初阶的服务员，就在门店中完成学习。
以上谈的都是，企业内部专业力课程的设置，另外，企业大学有约 10 %的领导力课程，会进行外部资源的协作。根据管理层级的不同，将设立不同的课程，例如与百事可乐合作的“金牌店长提升营”课程；或者与管理咨询公司合作的针对总部、分公司不同层级的管理层的课程，以及跟高校进行合作的针对总部中高级管理人员的课程。
从 2015 年开始，德克士每年都会选定一天停业，进行法拉利级别的“脆皮炸鸡”培训
所有的餐饮企业都是劳动密集型企业，这造成了餐饮行业是不需要学习力驱动的行业的误解。实际上，随着门店不断增加，发展到一定规模的时候，人力资本的建设成为了餐饮企业的核心竞争力。良好的企业一定会是重视员工自身发展的企业，因为这和企业自身的发展息息相关。
企业大学是推动企业转型最重要的法宝，是通过实战模拟、案例研讨、互动教学等手段，在企业内部培养出高级管理人才、满足企业需要的一种培训体系。
GE 于 1956 年开设了世界上第一所企业大学，而麦当劳的“汉堡大学”或许才是最有名的。在美国，企业大学的数量已经超过了 4000 家。但是在中国，企业大学的数量还在两位数之间徘徊。
在餐饮界，那些考虑让管理人员参加发展课程的企业正在更多地创造自己的课程，而不是依靠商学院、咨询公司等机构。公司不仅在内部花费更多的培训预算，而且还建立起自己的企业大学。这是因为餐饮行业的教育需求供需不够平衡，想受教育的人多，但是能做培训的人，太少了。
而在《餐饮业的学霸组织长啥样？从汉堡大学、米饭大学、西贝大学说起...》这篇文章中，我们详细解释了教育背景短板制约着企业的发展，要想扩大规模，只有培训一条路可走。
如果餐饮企业内部要自己做人才发展与教育培训系统，要怎么做？带着这个问题，我找到了前德克士大学执行校长，现勺子咨询创始人余章荣。
为什么要做企业大学
德克士的人力资源体系经过了两次改名，第一次改名为人力资源中心，第二次改名为人力资本中心。
改名为“人力资本中心”，意图很简单——指明人才的重要性，人才不仅仅是资源，更是资本，是可以创造价值的生产力。连锁餐饮的发展，最终是人才的竞争，建立企业大学的意义，是为了培育优秀的人才。这些人才，才是企业永续经营与发展的的资本。
德克士将人才坐标分解为了四大核心力：
1.专业力（岗位能力）：培育所有人员的岗位胜任能力。作为服务员，应该有服务员操作与服务的能力；作为店长，要有门店管理运营的能力；督导、大区经理，都要区域资源管理的岗位能力。
2.领导力（领导统御）：培育主管、部门的经理人，带领团队合作作战的能力。
3.学习力（变革创新）：建构学习型的组织，既要有不断学习的能力，也要有改变与创新变革的能力，这样才能使得品牌持续迭代。
4.人才力（人才发展）：人才发展与人才储备的能力，透过组织文化和激励机制，为企业发展提供优秀人才与团队。
德克士每年要开拓 300 家门店，这需要至少 300 个储备店长、30-40 名优秀督导、 1-2 名大区经理，这需要企业大学源源不断地输送人才。在德克士大学，至少有 20% 的优秀人才进入人才池，才能保证稳定。
德克士大学成立的关键节点
2011 年，德克士教育训练部门，升级成德克士企业大学。正在负责全国运营优化管理的余章荣被调任成大学执行校长。在他看来，德克士在那个时间点成立企业大学，是跟德克士的发展阶段相关联结的，企业大学的成立，是为了推动品牌发展的愿景和战略而服务的。
对于餐饮企业来说，门店数量越多，就意味着人才培育发展的独特性和个性化越高。而目前的中国还没有一个培训机构、咨询公司能够独立承担起为拥有数百家门店的餐饮企业做全部的咨询和培训。他们没有相应的资源为这样体量的餐企进行整体全案规划、做出相应的配套定制化课程。这样的外部环境，使得本土餐企发展到一定程度的时候，必须要内部进行内训。门店越多，内训的比例就越高。
德克士也是一样。根据门店的增长速度，德克士大学的建立经历了三个阶段。
第一阶段，教育培训部门还是一个人力资本中心下面的单位，其重要的任务是为企业做配套人员训练。
第二阶段，教育培训部门独立出来，成立自运营的一个部门，为企业人才训练承接更重要的任务。
第三阶段，德克士大学成立，并成为核心的战略级部门，为整个企业的战略服务。德克士大学，成为了一个重要的人才发展的平台，同时，也为服务于母公司顶新集团的多品牌，如那不乐思比萨店、康师傅私房牛肉面，培育新事业、新领域的人才。
不止德克士需要人才，集团旗下一系列品牌也需要人才
在德克士企业大学，人员组成分成三个部分：课程研发、运营执行、课程讲师团队。德克士总部教育训练部，加上发布在 23 个分公司中的120名教育训练的团队，共同展开企业大学的课程研发、迭代，以及课程的运营执行。
在这 120 人以外，还有400位兼职的讲师。这些讲师是来自全国德克士门店中的优秀的店长、督导、区域经理、主管……他们经过内部培训后，成为了 90% 的内训专业课程的讲师与教练。
在余章荣看来，兼职的讲师最大的特点，是接地气和实战性。他们是活跃在每一个岗位里优秀的专家能手，能够被认证选为讲师，意味着都是业务或运营团队中最强的人，我们认为，一流的教练才能带出一流的团队。讲师也是排班制的，400 个认证讲师会承接全国的专业力课程。例如每个督导每年至少要完成 20 个小时的教育时长，区经理要完成 12 小时，公司主管要完成 10 小时，以此类推。除此之外，德克士大学还结合金牌、银牌、优质讲师等荣誉推动他们的授课质量。
德克士大学有固定“大学课堂”的场地，但是这里的场地只完成 10% 的课程教学，只有督导层级以上的职位才会到这里来进行课程学习。剩下的 90% 更多的是实战教学。这些课程分别在门店、分部中，店长去23个分部进行学习，而相对初阶的服务员，就在门店中完成学习。
以上谈的都是，企业内部专业力课程的设置，另外，企业大学有约 10 %的领导力课程，会进行外部资源的协作。根据管理层级的不同，将设立不同的课程，例如与百事可乐合作的“金牌店长提升营”课程；或者与管理咨询公司合作的针对总部、分公司不同层级的管理层的课程，以及跟高校进行合作的针对总部中高级管理人员的课程。
从 2015 年开始，德克士每年都会选定一天停业，进行法拉利级别的“脆皮炸鸡”培训
所有的餐饮企业都是劳动密集型企业，这造成了餐饮行业是不需要学习力驱动的行业的误解。实际上，随着门店不断增加，发展到一定规模的时候，人力资本的建设成为了餐饮企业的核心竞争力。良好的企业一定会是重视员工自身发展的企业，因为这和企业自身的发展息息相关。
