全时便利店杨波：“便利店+”的飞轮效应刚刚开始
2018-04-24 08:33:42 查看：
南京或许不是全国便利店分布最密集的城市，却是便利店IP色彩最浓厚的城市。在苏果的托马斯小火车，罗森的泰迪熊之后，一只胖胖的萌猫“全力猫”也来到了南京，其背后是北京便利店的龙头企业——全时便利店。“全力猫”也是便利店行业第一个自有IP。
4月16日，全时南京便利店在南京市五店齐开。在2018年，像南京这样二线城市的便利店市场越来越热闹了。像全时这样的区域龙头开始发力扩张。在进入南京之前，全时便利店已经进入了苏州、杭州市场。至于全国便利店的标杆城市上海，“我们暂时不会去的，”全时便利北京总经理杨波对《零售老板内参》说，原因他说大家都懂。
一线市场中的上海和北京，战况不可谓不激烈，但是没有真正的胜出者。二线市场一直是诸侯割据的状态，很少有人愿意劳师袭远。对于本土品牌而言，就算扩张，也都是围绕着主战场的周边来扩张，比如美宜佳扩张到湖南。而远征军的努力，过去大多以失败告终。但是这一两年形势变了，当便利店真正站上风口之后，在资本和消费升级的双重驱动下，新一轮扩张运动开始了。
全时便利店成立不过8年，但是已经是北京市场的规模第一，大约拥有400多家门店。挟北京市场之勇，全时便利店今年出现在越来越多的城市，除了华东市场，在西南的门户成都，全时也即将迎来成都的百店店庆。
令人不可思议的是，就在去年，还有传闻说全时“寻遍买家无人接盘”，杨波说那是个“诡异的传闻”，不符合公司和市场成长逻辑。但这一传闻背后也折射出：市场对便利店行业认知的某种扭曲和矛盾：
当新零售概念把市场和资本的注意力重新拉回到线下时，一方面，很多人近年才注意到，原来便利店行业一直在增长，而且优秀选手众多却没有冠军，这是一块多么诱人的蛋糕；另一方面，这个行业重资本、重运营、行业知识壁垒很高，投资回报长，不适合缺乏耐心又总想吃快餐的资本。
中国的便利店企业，一直在各种矛盾中努力成长。解读全时的意义在于，走过8年的全时，是本土便利店品牌发展张力的最佳样本。从早期“最像7-ELEVEn”的便利店，到便利店+餐饮的2.0版本，再到主打独立IP的全力猫3.0时代，全时正在一点一点找到自己的角色，这样的发展故事，恰恰也是很多本土便利店的缩影。
2018年是全时攻城略地的一年，不过总经理杨波并没有因此变为一个空中飞人，他说他的工作重点仍旧是：人才，创新和战略。所以，在2018中国便利店大会前夕，我们得到机会在北京全时总部与杨波交流，细细解读一家本土便利店的“8年抗战”心得。
从市场角度看，南京无疑是便利店的价值洼地。目前南京800万常住人口，便利店的数量刚刚过千，便利店业态增长率也仅为2%，远低于两位数的行业平均增长率。从全国市场看，这样的价值洼地还有不少。在更早的时候，全时便利店则进驻了武汉市场,2017年底，全时便利店在武汉开业。2018年2月9日，全时便利店并购了四川GOGO便利店。
相对南京市场，成都市场和武汉市场的竞争更为激烈，成都有A股上市公司红旗连锁，武汉市场也有红杉资本坐阵的Today便利店。但是，市场空间依旧存在，新进入者仍旧能够找到增长点。他举了一个细节来证明市场的潜力，“我们（武汉）便利店的热干面，4块钱一碗，已经卖疯了。”
在发展的早期，全时便利店一直是被称为7-ELEVEn的模仿者，但是从企业的发展战略选择上看，这是一家与7-ELEVEn风格迥异的企业。相对于日系企业的稳重，其最大的差异就是对“速度”和“规模”的孜孜以求。
比如，到2014年底，全时便利店的数量已经达到91家，同时7-ELEVEn的门店北京数量为173家。很快全时就在门店数量上超越了7-ELEVEn，并且逐渐成为北京门店数量最多的便利店品牌。
在门店数领先的情况下，全时便利店开始追求更大市场范围的高占有率。截至2017年底，全时已经进入了全国11个一二线城市开店，算是目前国内进入城市最多的便利店品牌。
杨波并不讳言，规模化是当下全时的主旋律，也会是未来两三年行业的主旋律。但他又并不认为这是激进的做法，“全时的基础已经打好了，所以不需要太多附加动作，全国扩张更多是水到渠成。”
规模对于全时，或者说对于一家便利店品牌，到底意味着什么？
杨波的回答很干脆，规模意味着你引领市场的能力。
他分析说，便利店市场现在还在一个成长期，很多人认为目前便利店的差异化做得不到位，那是因为现阶段，大家的规模都不够，因此还没到规模差异化经营的时候。“比如当我在北京有一千家店时，那我所辐射的受众人群很广阔。这时我就可以引导消费，影响甚至改变消费流行趋势。”
杨波所说的“规模差异化”，其实在很多零售行业的细分市场都已经被验证过，最典型的例子是早年的家电连锁市场，国美苏宁争霸时期。国美苏宁的出现，使得一二线的家电连锁品牌基本上要么被收购要么“站队”，整个市场格局被高度简化，在这种情况下，两大巨头的强势渠道推动力，基本上决定了当时中国家电市场的消费风向。
当然，相对于后来市场竞争充分，产品高度标准化的家电市场，便利店市场很可能不会走向如此强势的寡头垄断格局，但是杨波所说的，便利店通过密集的布局，“引领”或者“影响”年轻一代消费群体的消费风向，这是日本同行已经在日本验证过的事情。
但是，中国本土便利店还赶上了另一个扩张的窗口期，那就是消费升级。当消费升级成为一个时髦词汇，很多人没有意识到，除了各种新消费品牌的喷发，消费升级也需要基础设施的升级。
便利店不光是互联网巨头盯着的流量入口，也是消费趋势变化的神经末梢。就像喜茶们抓住了星巴克的市场空白，突然从底线市场杀到一线，中国便利店市场的巨大机遇，正在呼唤自己的星巴克、自己的麦当劳。
而对于中国的便利店市场，最大的一个认知误区就是所谓的8000美元决定论。
一种在网络间流传甚广的说法是，人均GDP达到8000美元的城市，才是便利店繁荣发展的沃土。
是地道北京人的杨波说：“北京就是最大的反例，论GDP水平，北京的便利店不该这么少。”城市规划、人口密度、消费习惯乃至气候，都对便利店的分布有影响。
相反，如果用消费升级的观点看，恰恰是年轻人越活跃、流动比较大的城市，越适合发展便利店。比如武汉，“武汉是全国高校大学生数量比较多的城市，很适合便利店。”杨波分析说。
正因此，全时便利店才会坚定的挥师，南下、西进，进军中原。
而在便利店行业，其实规模化和精细化并非完全割裂的递进关系， 两者更像是一个平行或者交替的过程。
杨波指出，因为便利店在核心的商品层面，并非靠一招鲜就能吃遍天下。当一家企业能够在门店布局上上规模的时候，一定是这家企业也做到了因地制宜，才能在不同的城市商圈，社区，甚至不同的城市，实现规模化发展。
具体到本土便利店，这种精细化的思维，更多的体现在商品的品质打磨和创新上。
在北京市场，全时是第一个推出水果切盒的，刚推出时一天可以卖80多盒；后来，红枣方糕、天津烧麦等很有本土特色的小吃食品，都纷纷亮相全时便利店。这是人无我有。在一些行业通行商品方面，比如三明治，全时也进行了细致的打磨，全时的三明治的“空隙密度”要比竞品更合理，“因为空隙密度代表着它的松软度”。
为了做到这一点，全时对于生产加工工厂车间的温度和湿度进行了专业的解剖和把控。在北京，过于分明的四季变化对于食品生产的温度控制提出了挑战。
正是在这种细致的打磨中，才能对于市场和商品的微妙变化和匹配程度做出准确的把握。
一个有趣的例子是冬天卖凉面的故事。从一般的消费心理来说，凉面肯定是适合夏天吃。但是，全时便利店的鸡丝凉面在北京的国贸商圈冬天也卖得很好。咋一看，这是不可理解的。
但是通过分析可以发现原因，在国贸商圈，主要服务人群是上班的白领，由于室内长期开着空调，室内外温差较大，加之北京冬天过于干燥，很多人反而很想吃一口凉爽的鸡丝凉面。
杨波说，不去一个商圈一个商圈的具体分析客群，这样的反向思维，是不可能出现的。
在现在进军全国市场的过程中，杨波的一个心愿，就是能够把成都、武汉这样的美食天堂的本土资源充分利用起来。前面提到的4块一碗的热干面只是冰山一角，为了推出更有本土特色的鲜食，全时方面也是与工厂进行了一轮又一轮的沟通，并进行定期的交流与分享。
在杨波看来，物产丰富、美食遍天下的本土市场，完全可以做出更多花样，打破日本寿司饭团对中国便利店鲜食货架的长期统治地位，真正打造出本土化的鲜食商品组合。
比如在全时3.0门店，整体色调更加接近咖啡馆的深色调，与常见的黄色红色为主色调的门店风格明显不同。同时，这一代门店会设置更多的座位区域，在门口会摆放照片打印机，甚至是抓娃娃机。“放打印机是因为北京管理拆墙打洞以后，很多类似服务没有了。”杨波说，而很多消失的便民服务，正是便利店承接点所在。
如果你用过全时的服务，你就会发现全时在便民服务方面很有“想象力”。一般的充值缴费都是小儿科，全时有的门店还可以提供开锁合作服务。因为现在年轻人租房的很多，特别是单身青年，自己把自己锁外面是大概率事件。“而开锁事件最大的痛点，其实是安全。”全时提供的都是正规开锁服务。
除此之外，全时还考虑卖旅游产品、金融产品，做汽车后市场服务；杨波将这种战略称之为“便利店+”。“只要我的点位密度够了，我可以加生鲜、加咖啡、加便民服务，很多模式可以去挖掘。包括在线上，我们可以加旅游和金融产品等等，有无限的可能性。”
也正因此，全时有了全国便利店第一个独立IP“全力猫”。全时便利店将它看做是一种新的连接方式。这是一只萌宠的小猫，黄色系代表了全时便利店的主色调，全力猫的眼睛正是“全时”两字的变形。全力猫代表的是一种态度，“全时全力冲刺每一天。”
全力猫不仅是一个“吉祥物”，它有自己的故事和身世，也就是有自己的“猫设”。围绕这个IP，全时做了很多用户活动。2017年底，北京全时便利店开启了主题为“全力猫1岁啦!全场五折开PARTY啦!”全城大促活动，三天销售额突破2000万元，单店销售突破30万，刷新行业新纪录。
其实比销售数字更重要的是，与用户连接方式的更新和粘性的增加。面对新一代90和95后观众，一个品牌如何伴随顾客成长？当5年后10年后，曾经上学的消费者逐渐长大成人，他是否还会认这个品牌？生动的拟人化的IP无疑是伴随顾客成长的方式之一。
在全时便利店的设想中，全力猫是自身与用户沟通的媒介，更可以看做是数据积累的端口，未来全力猫身上还有哪些故事，全时希望是由用户来创作。目前，全时便利店也在大力发展自有品牌，鲜食，湿巾、雨伞、零食，很多商品中，全力猫的形象已经出现，据了解，未来还会有更多的自有产品或者合作产品将会出现全力猫的形象。
便利店+的思维极大了开阔了全时人的脑洞。在一次工作会议上，杨波甚至问下属：“有一天，我们能不能和LV合作？比如LV推出一个限量款，我来卖？
虽然理论上加什么都可以，但是疑问也来了，即使是跨界，有没有边界问题？
比较典型的如现在零售+餐饮的问题，实际上早在二代店全时就有过尝试，现在杨波认为，“如果你想早上自己烤个面包，买个西红柿做个简易三明治，便利店可以提供，但是如果你想吃小炒，那就不是便利店服务的范围了。”
杨波强调，什么都可以“加”，是对全局而言，具体到每个店每个商圈，仍旧要针对特定的人群去分析，比如生鲜中蔬菜的问题，如果是办公区职场环境，那就可以考虑，但是假如是车站、学校不同场景，加的项目也不同，而不是一味的盲目的跨界。
但是便利店是在门店和商品销售的基础上听起来，通过便利店天生的平台属性，解决了这个问题。这种模式可以理解为“一拖多”的模式，主业拖上很多碎片化的副业。
这种模式其实和亚马逊的飞轮理论很近似，亚马逊和贝佐斯本人都反复强调过的一个商业理念——飞轮效应。“飞轮效应”是指，一个公司的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。这也是亚马逊这家公司真正的秘诀。
当然，这里有两个前提。
第一个前提，仍旧是门店规模足够多，当门店网络规模覆盖足够时，这种碎片化的服务才能形成规模，才可以用平台系统在一个合理的成本范围去消化之。
第二个前提，你的主业足够强大。
杨波反复强调，全时说的“便利店+”，不等于“+便利店”，这两者的本质完全不同。
他指出，现在零售业流行跨界，很多业态组合加来加去，最后大家都把自己的“中心思想”忘了。比如便利店都在做鲜食，做日供新鲜蔬菜，但是便利店最终不是餐厅，不是菜市场。全时的主业是便利店，便利是中心思想，这个永远不能丢。“就像我也做咖啡，我的咖啡是做给爱喝咖啡的邻居们喝的，追求喝咖啡环境的人，不会来我这里。至少目前是这样。”
就像全时也在做线上下单，但是线下永远是增量，笔者问他，假如有一天线上订单超过一定比例，是否会警觉？杨波回答，从人性角度，他不认为这种情况会出现，“就像过去互联网没有分流便利店的人流，未来也不会。便利店始终是低客单价、便利性的消费场景。”
他相信，随着普通人生活压力从一线城市向二线的传导，越来越快的城市生活节奏也会让便利店有更大的发展空间。“便利店本质上是时间的生意，是一个用小钱换时间的行业。很多年轻人不会为了省几毛钱去逛大超市，他们宁愿去爬山，看电影。随着经济的发展，人的生活水平越高，时间越是稀缺资源，便利店的需求会越大。”杨波说。
但是另一方面，便利店看似不过一两百平的空间里，又蕴含着太多的细节学问和know-how，让杨波相信，这不是一个可以被轻易颠覆的商业世界。他举例说，日系便利店对于店面的利用，是划分出无数个小空间，每一个小空间去进行相对独立的研究。“便利店的运营学问太细了。一个人如果没有在门店沉淀过三年时间，很难理解。”
对于自己打了十几年交道的便利店业态，杨波从骨子里充满赞叹，就如同看到一个杰出设计师设计的现代建筑：
“便利店是一个几乎完美的业态，它会是一个常青业态。”
4月16日，全时南京便利店在南京市五店齐开。在2018年，像南京这样二线城市的便利店市场越来越热闹了。像全时这样的区域龙头开始发力扩张。在进入南京之前，全时便利店已经进入了苏州、杭州市场。至于全国便利店的标杆城市上海，“我们暂时不会去的，”全时便利北京总经理杨波对《零售老板内参》说，原因他说大家都懂。
一线市场中的上海和北京，战况不可谓不激烈，但是没有真正的胜出者。二线市场一直是诸侯割据的状态，很少有人愿意劳师袭远。对于本土品牌而言，就算扩张，也都是围绕着主战场的周边来扩张，比如美宜佳扩张到湖南。而远征军的努力，过去大多以失败告终。但是这一两年形势变了，当便利店真正站上风口之后，在资本和消费升级的双重驱动下，新一轮扩张运动开始了。
令人不可思议的是，就在去年，还有传闻说全时“寻遍买家无人接盘”，杨波说那是个“诡异的传闻”，不符合公司和市场成长逻辑。但这一传闻背后也折射出：市场对便利店行业认知的某种扭曲和矛盾：
当新零售概念把市场和资本的注意力重新拉回到线下时，一方面，很多人近年才注意到，原来便利店行业一直在增长，而且优秀选手众多却没有冠军，这是一块多么诱人的蛋糕；另一方面，这个行业重资本、重运营、行业知识壁垒很高，投资回报长，不适合缺乏耐心又总想吃快餐的资本。
中国的便利店企业，一直在各种矛盾中努力成长。解读全时的意义在于，走过8年的全时，是本土便利店品牌发展张力的最佳样本。从早期“最像7-ELEVEn”的便利店，到便利店+餐饮的2.0版本，再到主打独立IP的全力猫3.0时代，全时正在一点一点找到自己的角色，这样的发展故事，恰恰也是很多本土便利店的缩影。
2018年是全时攻城略地的一年，不过总经理杨波并没有因此变为一个空中飞人，他说他的工作重点仍旧是：人才，创新和战略。所以，在2018中国便利店大会前夕，我们得到机会在北京全时总部与杨波交流，细细解读一家本土便利店的“8年抗战”心得。
- 1 -规模带来统治力
全时便利店在全国的扩张，是有公司“百城百万”（100亿资金、100座城市、100万个终端）战略做基础，在资金、人才、供应链方面都做了准备。但是外界更想知道的是，市场准备好了吗？从市场角度看，南京无疑是便利店的价值洼地。目前南京800万常住人口，便利店的数量刚刚过千，便利店业态增长率也仅为2%，远低于两位数的行业平均增长率。从全国市场看，这样的价值洼地还有不少。在更早的时候，全时便利店则进驻了武汉市场,2017年底，全时便利店在武汉开业。2018年2月9日，全时便利店并购了四川GOGO便利店。
相对南京市场，成都市场和武汉市场的竞争更为激烈，成都有A股上市公司红旗连锁，武汉市场也有红杉资本坐阵的Today便利店。但是，市场空间依旧存在，新进入者仍旧能够找到增长点。他举了一个细节来证明市场的潜力，“我们（武汉）便利店的热干面，4块钱一碗，已经卖疯了。”
在发展的早期，全时便利店一直是被称为7-ELEVEn的模仿者，但是从企业的发展战略选择上看，这是一家与7-ELEVEn风格迥异的企业。相对于日系企业的稳重，其最大的差异就是对“速度”和“规模”的孜孜以求。
比如，到2014年底，全时便利店的数量已经达到91家，同时7-ELEVEn的门店北京数量为173家。很快全时就在门店数量上超越了7-ELEVEn，并且逐渐成为北京门店数量最多的便利店品牌。
在门店数领先的情况下，全时便利店开始追求更大市场范围的高占有率。截至2017年底，全时已经进入了全国11个一二线城市开店，算是目前国内进入城市最多的便利店品牌。
杨波并不讳言，规模化是当下全时的主旋律，也会是未来两三年行业的主旋律。但他又并不认为这是激进的做法，“全时的基础已经打好了，所以不需要太多附加动作，全国扩张更多是水到渠成。”
规模对于全时，或者说对于一家便利店品牌，到底意味着什么？
杨波的回答很干脆，规模意味着你引领市场的能力。
他分析说，便利店市场现在还在一个成长期，很多人认为目前便利店的差异化做得不到位，那是因为现阶段，大家的规模都不够，因此还没到规模差异化经营的时候。“比如当我在北京有一千家店时，那我所辐射的受众人群很广阔。这时我就可以引导消费，影响甚至改变消费流行趋势。”
杨波所说的“规模差异化”，其实在很多零售行业的细分市场都已经被验证过，最典型的例子是早年的家电连锁市场，国美苏宁争霸时期。国美苏宁的出现，使得一二线的家电连锁品牌基本上要么被收购要么“站队”，整个市场格局被高度简化，在这种情况下，两大巨头的强势渠道推动力，基本上决定了当时中国家电市场的消费风向。
当然，相对于后来市场竞争充分，产品高度标准化的家电市场，便利店市场很可能不会走向如此强势的寡头垄断格局，但是杨波所说的，便利店通过密集的布局，“引领”或者“影响”年轻一代消费群体的消费风向，这是日本同行已经在日本验证过的事情。
但是，中国本土便利店还赶上了另一个扩张的窗口期，那就是消费升级。当消费升级成为一个时髦词汇，很多人没有意识到，除了各种新消费品牌的喷发，消费升级也需要基础设施的升级。
便利店不光是互联网巨头盯着的流量入口，也是消费趋势变化的神经末梢。就像喜茶们抓住了星巴克的市场空白，突然从底线市场杀到一线，中国便利店市场的巨大机遇，正在呼唤自己的星巴克、自己的麦当劳。
而对于中国的便利店市场，最大的一个认知误区就是所谓的8000美元决定论。
一种在网络间流传甚广的说法是，人均GDP达到8000美元的城市，才是便利店繁荣发展的沃土。
是地道北京人的杨波说：“北京就是最大的反例，论GDP水平，北京的便利店不该这么少。”城市规划、人口密度、消费习惯乃至气候，都对便利店的分布有影响。
相反，如果用消费升级的观点看，恰恰是年轻人越活跃、流动比较大的城市，越适合发展便利店。比如武汉，“武汉是全国高校大学生数量比较多的城市，很适合便利店。”杨波分析说。
正因此，全时便利店才会坚定的挥师，南下、西进，进军中原。
- 2 -创新决定你走多远
在中国企业管理学界，规模和精细化管理，似乎一直是对立面，鱼与熊掌不可兼得。主流的观点认为似乎精细化是规模化的高阶阶段，一般企业都是先做规模再做精细化。而在便利店行业，其实规模化和精细化并非完全割裂的递进关系， 两者更像是一个平行或者交替的过程。
杨波指出，因为便利店在核心的商品层面，并非靠一招鲜就能吃遍天下。当一家企业能够在门店布局上上规模的时候，一定是这家企业也做到了因地制宜，才能在不同的城市商圈，社区，甚至不同的城市，实现规模化发展。
具体到本土便利店，这种精细化的思维，更多的体现在商品的品质打磨和创新上。
在北京市场，全时是第一个推出水果切盒的，刚推出时一天可以卖80多盒；后来，红枣方糕、天津烧麦等很有本土特色的小吃食品，都纷纷亮相全时便利店。这是人无我有。在一些行业通行商品方面，比如三明治，全时也进行了细致的打磨，全时的三明治的“空隙密度”要比竞品更合理，“因为空隙密度代表着它的松软度”。
为了做到这一点，全时对于生产加工工厂车间的温度和湿度进行了专业的解剖和把控。在北京，过于分明的四季变化对于食品生产的温度控制提出了挑战。
正是在这种细致的打磨中，才能对于市场和商品的微妙变化和匹配程度做出准确的把握。
一个有趣的例子是冬天卖凉面的故事。从一般的消费心理来说，凉面肯定是适合夏天吃。但是，全时便利店的鸡丝凉面在北京的国贸商圈冬天也卖得很好。咋一看，这是不可理解的。
但是通过分析可以发现原因，在国贸商圈，主要服务人群是上班的白领，由于室内长期开着空调，室内外温差较大，加之北京冬天过于干燥，很多人反而很想吃一口凉爽的鸡丝凉面。
杨波说，不去一个商圈一个商圈的具体分析客群，这样的反向思维，是不可能出现的。
在现在进军全国市场的过程中，杨波的一个心愿，就是能够把成都、武汉这样的美食天堂的本土资源充分利用起来。前面提到的4块一碗的热干面只是冰山一角，为了推出更有本土特色的鲜食，全时方面也是与工厂进行了一轮又一轮的沟通，并进行定期的交流与分享。
在杨波看来，物产丰富、美食遍天下的本土市场，完全可以做出更多花样，打破日本寿司饭团对中国便利店鲜食货架的长期统治地位，真正打造出本土化的鲜食商品组合。
- 3 -便利店+，想象空间无限大
在全时的发展过程中，也是“花样百出”的过程。如果一个人看过全时不同时期的三代门店，应该会发现，不同时期的全时风格差异并不小，经常会改头换面甚至“面目全非”。比如在全时3.0门店，整体色调更加接近咖啡馆的深色调，与常见的黄色红色为主色调的门店风格明显不同。同时，这一代门店会设置更多的座位区域，在门口会摆放照片打印机，甚至是抓娃娃机。“放打印机是因为北京管理拆墙打洞以后，很多类似服务没有了。”杨波说，而很多消失的便民服务，正是便利店承接点所在。
如果你用过全时的服务，你就会发现全时在便民服务方面很有“想象力”。一般的充值缴费都是小儿科，全时有的门店还可以提供开锁合作服务。因为现在年轻人租房的很多，特别是单身青年，自己把自己锁外面是大概率事件。“而开锁事件最大的痛点，其实是安全。”全时提供的都是正规开锁服务。
除此之外，全时还考虑卖旅游产品、金融产品，做汽车后市场服务；杨波将这种战略称之为“便利店+”。“只要我的点位密度够了，我可以加生鲜、加咖啡、加便民服务，很多模式可以去挖掘。包括在线上，我们可以加旅游和金融产品等等，有无限的可能性。”
也正因此，全时有了全国便利店第一个独立IP“全力猫”。全时便利店将它看做是一种新的连接方式。这是一只萌宠的小猫，黄色系代表了全时便利店的主色调，全力猫的眼睛正是“全时”两字的变形。全力猫代表的是一种态度，“全时全力冲刺每一天。”
全力猫不仅是一个“吉祥物”，它有自己的故事和身世，也就是有自己的“猫设”。围绕这个IP，全时做了很多用户活动。2017年底，北京全时便利店开启了主题为“全力猫1岁啦!全场五折开PARTY啦!”全城大促活动，三天销售额突破2000万元，单店销售突破30万，刷新行业新纪录。
其实比销售数字更重要的是，与用户连接方式的更新和粘性的增加。面对新一代90和95后观众，一个品牌如何伴随顾客成长？当5年后10年后，曾经上学的消费者逐渐长大成人，他是否还会认这个品牌？生动的拟人化的IP无疑是伴随顾客成长的方式之一。
在全时便利店的设想中，全力猫是自身与用户沟通的媒介，更可以看做是数据积累的端口，未来全力猫身上还有哪些故事，全时希望是由用户来创作。目前，全时便利店也在大力发展自有品牌，鲜食，湿巾、雨伞、零食，很多商品中，全力猫的形象已经出现，据了解，未来还会有更多的自有产品或者合作产品将会出现全力猫的形象。
便利店+的思维极大了开阔了全时人的脑洞。在一次工作会议上，杨波甚至问下属：“有一天，我们能不能和LV合作？比如LV推出一个限量款，我来卖？
虽然理论上加什么都可以，但是疑问也来了，即使是跨界，有没有边界问题？
比较典型的如现在零售+餐饮的问题，实际上早在二代店全时就有过尝试，现在杨波认为，“如果你想早上自己烤个面包，买个西红柿做个简易三明治，便利店可以提供，但是如果你想吃小炒，那就不是便利店服务的范围了。”
杨波强调，什么都可以“加”，是对全局而言，具体到每个店每个商圈，仍旧要针对特定的人群去分析，比如生鲜中蔬菜的问题，如果是办公区职场环境，那就可以考虑，但是假如是车站、学校不同场景，加的项目也不同，而不是一味的盲目的跨界。
- 4 -便利店也有飞轮效应
在便利店+的战略中，很多是从社区服务切入。类似想法，在O2O流行的年代也有人尝试过，但都不甚成功。一个原因是，很多细碎的社区服务非常低频，如果作为一个主打产品，由于频次过低而无法为继。但是便利店是在门店和商品销售的基础上听起来，通过便利店天生的平台属性，解决了这个问题。这种模式可以理解为“一拖多”的模式，主业拖上很多碎片化的副业。
这种模式其实和亚马逊的飞轮理论很近似，亚马逊和贝佐斯本人都反复强调过的一个商业理念——飞轮效应。“飞轮效应”是指，一个公司的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。这也是亚马逊这家公司真正的秘诀。
当然，这里有两个前提。
第一个前提，仍旧是门店规模足够多，当门店网络规模覆盖足够时，这种碎片化的服务才能形成规模，才可以用平台系统在一个合理的成本范围去消化之。
第二个前提，你的主业足够强大。
杨波反复强调，全时说的“便利店+”，不等于“+便利店”，这两者的本质完全不同。
他指出，现在零售业流行跨界，很多业态组合加来加去，最后大家都把自己的“中心思想”忘了。比如便利店都在做鲜食，做日供新鲜蔬菜，但是便利店最终不是餐厅，不是菜市场。全时的主业是便利店，便利是中心思想，这个永远不能丢。“就像我也做咖啡，我的咖啡是做给爱喝咖啡的邻居们喝的，追求喝咖啡环境的人，不会来我这里。至少目前是这样。”
就像全时也在做线上下单，但是线下永远是增量，笔者问他，假如有一天线上订单超过一定比例，是否会警觉？杨波回答，从人性角度，他不认为这种情况会出现，“就像过去互联网没有分流便利店的人流，未来也不会。便利店始终是低客单价、便利性的消费场景。”
他相信，随着普通人生活压力从一线城市向二线的传导，越来越快的城市生活节奏也会让便利店有更大的发展空间。“便利店本质上是时间的生意，是一个用小钱换时间的行业。很多年轻人不会为了省几毛钱去逛大超市，他们宁愿去爬山，看电影。随着经济的发展，人的生活水平越高，时间越是稀缺资源，便利店的需求会越大。”杨波说。
但是另一方面，便利店看似不过一两百平的空间里，又蕴含着太多的细节学问和know-how，让杨波相信，这不是一个可以被轻易颠覆的商业世界。他举例说，日系便利店对于店面的利用，是划分出无数个小空间，每一个小空间去进行相对独立的研究。“便利店的运营学问太细了。一个人如果没有在门店沉淀过三年时间，很难理解。”
对于自己打了十几年交道的便利店业态，杨波从骨子里充满赞叹，就如同看到一个杰出设计师设计的现代建筑：
“便利店是一个几乎完美的业态，它会是一个常青业态。”
