北京加盟展：木屋烧烤踩过的5个坑，餐饮企业别再踩了！
2018-09-06 08:26:07 查看：
木屋烧烤从一家小门店发展成现在拥有一百多家直营门店的连锁企业，在庞杂的烧烤江湖中，是如何用一根小小的烤串撬动整个烧烤行业的？在这个发展的过程中，又经历了哪些心惊肉跳的动荡？
“踩的坑多了，重生机会就会多，在坑中学会成长。”木屋烧烤创始人之一隋政军，分享了一些木屋烧烤连锁经营中的跳坑经验。
△木屋烧烤创始人之一隋政军
谈起木屋烧烤成长十几年，在这个成长过程中，是否有几段关键阶段影响着木屋烧烤在服务或商业模式的改变时，隋政军说：“创业十几年间，木屋烧烤每3年都会遇到一个坑，如果要往连锁品牌上去发展，几乎所有的餐饮都会需要面临这样的节点成长，木屋15年都是在这些错误中不断学习成长进步的。”
1、创业头三年，首要挑战运营管理
经过市场考察，2003年8月1号，起步资金只有2万块的木屋烧烤第一家店在深圳开业。不过，即使是一家面积小、只有5个员工、5张餐桌的小烧烤店，也无法影响木屋烧烤走向全国人们的凶猛爆发力爆发。
都说“万事开头难”，果不其然，木屋烧烤刚准备大干就遇上一个大坑。
说到这大坑，隋政军说：“当初一下子从一家小店，开到香蜜湖五十多张台一千多平方的大店时，想要把店做好，就需要一个正规的运营管理模式去管理这家店。但关键是公司上上下下没有一个人是有经验的，刚开业就开始亏损，没人搞得定了，只能我自己过去穿着工衣带店员从头开始梳理，那次是我最深刻地去了解整个餐饮运营的核心。”
在这个坑中隋政军分享了一个典型例子：刚开始营业时没有一套正规的运营管理模式，客人多次反映叫不到服务员，于是店里便一直在增加服务员的基数，但最后发现还是不行，隋政军便去门店观察，两三天后就发现了客人叫不到服务员的根本原因。
原来在香蜜湖开的大店还一直在用小店的经营管理模式，店的面积大了，服务区没有分区管理。因为每个人都要去收银台，所以收银台周围的顾客最容易满足服务需求，由此便自然而然地把服务员留在了以收银台为半径的小区域里。离收银台越远的客人就会越存在叫不到服务员的现象，这个叫做收银台的聚集效应。
为了解决这个问题，隋政军开始规划大店的运营管理模式，把服务区分成了四个区，每个区域的服务员只能在自己的区域干活，不许跨区干活，由此便在满足顾客服务需求上得到了较好的解决。
2、用钱留住人才，木屋建立伙伴合作关系
随着企业的不断扩大，人员管理问题便不断冒出枝头，特别是到了企业发展的第六年，正好赶上员工荒。当时企业一边招不到人一边员工流失率大，最“有趣”的一件事是：“当时林总去门店走一遭，回来后对我说，老大，这个门店招人怎么把傻子给招来了？都是些歪瓜裂枣或缺胳膊少腿儿的，今天门店有一个脑子明显是有问题的，怎么给招过来了？”
当时没办法，一个人跑到海底捞去吃东西，就和他们的服务员聊天，后来发现原来员工给老板打工是一种供求关系。人乃是连锁之本，若人没了，就不存在什么连锁了，所以当时便立即给公司员工的工资涨了50%。
在这个坑中隋政军意识到现在的人工作不是为了生存，而是为了生活，他们追求的是归属感、价值感、存在感，所以员工与老板间更应是一种伙伴合作关系。企业也在不断地扩大中进行薪酬改革，这也是我们企业的核心竞争力。
3、企业成长需强化整体系统架构
当企业大到一定程度时，企业是会被后台制约的。
2012年时木屋烧烤在深圳开了7家分店，其中6家店是亏本的，大家都说不敢再开了，后来我们仔细地分析，发现是一个系统性的问题，而不是某一个环节出现了问题。
在这个坑中才意识到，对于一个好的餐饮管理者来说，这时候需要系统性的考虑企业发展与建设问题，若只考虑前端时的运营和团队问题是不行的，还得考虑整体的。比如说选址营销这类事情，这是一个很大的问题，我们当时就忽略了。
4、打破官僚体系，PK制让组织活化
任何一个组织，随着它的时间沉淀与逐渐壮大，都会无形中构建一个官僚体制，这个对所有企业变大的时候都是一个致命的伤害。只有打破这个官僚体制，企业才能保有活力。很多老板可能还觉得这样挺好，也有老板看到不敢动的，因为这直接关系到既得利益者的利益，在这个动的过程中会带来巨大的组织动荡，就看企业自身能否承受得住。
木屋烧烤现在就有一套非常好的PK机制，所有的分配都取决于员工的创造与付出，而不取决于官职最重要的，就看看企业是否有勇气去打破这种僵化。
5、避免商业老化，运营需叠代更新
走过了前四个坑，到了2017年木屋烧烤迎来的最大的挑战就是整体的客流量在下滑，从表面上看我们还在继续扩张，但在整体商业模式的竞争力上却不足。
前面四个坑，每跳一个坑，对于木屋烧烤来说只是重新创业的过程。随着现在消费者需求的升级，一个企业要想完成商业模式升级，除了要跟上时代的脚步，还要根据自己品类的文化特征和本身品牌的消费场景，构建出属于企业的商业模式，而商业模式则需要不断地进行更新和迭代。
△木屋烧烤商业模式
现在的商业模式升级对于我们来说是最大的挑战，木屋烧烤现在围绕着“木屋烧烤+啤酒=美好生活”为核心，构建的关于消费者心理、情感和生理三方面的商业模式，使顾客产生共鸣。时代在不断地进步，我们也在时代的推动下不断地学习前进。
结语
世间万物千变万化，唯有学会在变化中生存，才能在每一个时代成为该行业的领头羊。变化，不仅是对企业的一个挑战，也是一个重生的机会，就看我们如何去把握与应对。
隋政军热心分享的这五点跳坑经验，希望能给餐饮人的我们带来更多勇气，让我们一起拥有无所畏惧的精神，所向披靡！失败并不可怕，可怕的是因为畏惧迟迟不敢行动。餐饮成功的探索路上，我们将一直与你风雨同舟！
“踩的坑多了，重生机会就会多，在坑中学会成长。”木屋烧烤创始人之一隋政军，分享了一些木屋烧烤连锁经营中的跳坑经验。
谈起木屋烧烤成长十几年，在这个成长过程中，是否有几段关键阶段影响着木屋烧烤在服务或商业模式的改变时，隋政军说：“创业十几年间，木屋烧烤每3年都会遇到一个坑，如果要往连锁品牌上去发展，几乎所有的餐饮都会需要面临这样的节点成长，木屋15年都是在这些错误中不断学习成长进步的。”
1、创业头三年，首要挑战运营管理
经过市场考察，2003年8月1号，起步资金只有2万块的木屋烧烤第一家店在深圳开业。不过，即使是一家面积小、只有5个员工、5张餐桌的小烧烤店，也无法影响木屋烧烤走向全国人们的凶猛爆发力爆发。
都说“万事开头难”，果不其然，木屋烧烤刚准备大干就遇上一个大坑。
说到这大坑，隋政军说：“当初一下子从一家小店，开到香蜜湖五十多张台一千多平方的大店时，想要把店做好，就需要一个正规的运营管理模式去管理这家店。但关键是公司上上下下没有一个人是有经验的，刚开业就开始亏损，没人搞得定了，只能我自己过去穿着工衣带店员从头开始梳理，那次是我最深刻地去了解整个餐饮运营的核心。”
在这个坑中隋政军分享了一个典型例子：刚开始营业时没有一套正规的运营管理模式，客人多次反映叫不到服务员，于是店里便一直在增加服务员的基数，但最后发现还是不行，隋政军便去门店观察，两三天后就发现了客人叫不到服务员的根本原因。
原来在香蜜湖开的大店还一直在用小店的经营管理模式，店的面积大了，服务区没有分区管理。因为每个人都要去收银台，所以收银台周围的顾客最容易满足服务需求，由此便自然而然地把服务员留在了以收银台为半径的小区域里。离收银台越远的客人就会越存在叫不到服务员的现象，这个叫做收银台的聚集效应。
为了解决这个问题，隋政军开始规划大店的运营管理模式，把服务区分成了四个区，每个区域的服务员只能在自己的区域干活，不许跨区干活，由此便在满足顾客服务需求上得到了较好的解决。
2、用钱留住人才，木屋建立伙伴合作关系
随着企业的不断扩大，人员管理问题便不断冒出枝头，特别是到了企业发展的第六年，正好赶上员工荒。当时企业一边招不到人一边员工流失率大，最“有趣”的一件事是：“当时林总去门店走一遭，回来后对我说，老大，这个门店招人怎么把傻子给招来了？都是些歪瓜裂枣或缺胳膊少腿儿的，今天门店有一个脑子明显是有问题的，怎么给招过来了？”
当时没办法，一个人跑到海底捞去吃东西，就和他们的服务员聊天，后来发现原来员工给老板打工是一种供求关系。人乃是连锁之本，若人没了，就不存在什么连锁了，所以当时便立即给公司员工的工资涨了50%。
在这个坑中隋政军意识到现在的人工作不是为了生存，而是为了生活，他们追求的是归属感、价值感、存在感，所以员工与老板间更应是一种伙伴合作关系。企业也在不断地扩大中进行薪酬改革，这也是我们企业的核心竞争力。
当企业大到一定程度时，企业是会被后台制约的。
2012年时木屋烧烤在深圳开了7家分店，其中6家店是亏本的，大家都说不敢再开了，后来我们仔细地分析，发现是一个系统性的问题，而不是某一个环节出现了问题。
在这个坑中才意识到，对于一个好的餐饮管理者来说，这时候需要系统性的考虑企业发展与建设问题，若只考虑前端时的运营和团队问题是不行的，还得考虑整体的。比如说选址营销这类事情，这是一个很大的问题，我们当时就忽略了。
4、打破官僚体系，PK制让组织活化
任何一个组织，随着它的时间沉淀与逐渐壮大，都会无形中构建一个官僚体制，这个对所有企业变大的时候都是一个致命的伤害。只有打破这个官僚体制，企业才能保有活力。很多老板可能还觉得这样挺好，也有老板看到不敢动的，因为这直接关系到既得利益者的利益，在这个动的过程中会带来巨大的组织动荡，就看企业自身能否承受得住。
木屋烧烤现在就有一套非常好的PK机制，所有的分配都取决于员工的创造与付出，而不取决于官职最重要的，就看看企业是否有勇气去打破这种僵化。
5、避免商业老化，运营需叠代更新
走过了前四个坑，到了2017年木屋烧烤迎来的最大的挑战就是整体的客流量在下滑，从表面上看我们还在继续扩张，但在整体商业模式的竞争力上却不足。
前面四个坑，每跳一个坑，对于木屋烧烤来说只是重新创业的过程。随着现在消费者需求的升级，一个企业要想完成商业模式升级，除了要跟上时代的脚步，还要根据自己品类的文化特征和本身品牌的消费场景，构建出属于企业的商业模式，而商业模式则需要不断地进行更新和迭代。
△木屋烧烤商业模式
现在的商业模式升级对于我们来说是最大的挑战，木屋烧烤现在围绕着“木屋烧烤+啤酒=美好生活”为核心，构建的关于消费者心理、情感和生理三方面的商业模式，使顾客产生共鸣。时代在不断地进步，我们也在时代的推动下不断地学习前进。
结语
世间万物千变万化，唯有学会在变化中生存，才能在每一个时代成为该行业的领头羊。变化，不仅是对企业的一个挑战，也是一个重生的机会，就看我们如何去把握与应对。
隋政军热心分享的这五点跳坑经验，希望能给餐饮人的我们带来更多勇气，让我们一起拥有无所畏惧的精神，所向披靡！失败并不可怕，可怕的是因为畏惧迟迟不敢行动。餐饮成功的探索路上，我们将一直与你风雨同舟！
