北京加盟展：为什么你的连锁店，敌不过隔壁的夫妻小店？
2018-09-06 08:33:28 查看：
在经历了过去几年的洗牌与整合后，餐饮业开始向正规化迈进：从 2015 年开始，业界开始涌现出一批高效运营、快速扩张的连锁品牌，从产品、服务、质量与效率多个角度都实现标准化，以满足消费者多元且品质化的需求。
但他们最强的对手并不是类似麦当劳或者百胜中国这样的大企业，而是那些主导本本地餐饮市场，并且无处不在的夫妻店。
你很难给这样的小店下一个定义，他们的选品与经营模式各不相同，但是却遍布大街小巷。这些小店通常为家庭式经营，面积从居民楼底层的两室一厅，再到街边百平米不到的小型商铺不等。他们通常会避开连锁餐饮选址的主干道，但是偶尔也会出现一些硬碰硬的热门小店。
▲有的甚至连装修都没有
更有趣的是：每年新开的餐饮店铺中，夫妻店这样的小店占到了 30%-40% 的比例，但是每年倒闭的店铺中，夫妻店占据的比例远远低于这个数据。
公司化的连锁品牌应该更懂商业运作，为什么却敌不过只有几个人的小店？
主人翁精神与成本优势
大型连锁餐饮可以利用自身的规模优势拿到供应链折扣，提供更低的价格并挤走规模相对较小的竞争者。但是同等经营状况下，小店的利润率往往更拥有优势。
因为它们拥有连锁品牌做不到的优势：成本优势——因为小店都是夫妻或朋友之间合伙经营，他们既是合伙人是老板也是服务员，大家并不通过死工资来赚钱。
▲有人做过统计，超过一半的沙县小吃都是夫妻店
既然是熟人一起做生意，那么首先需要减小的就是运营压力，这意味着降低工资成本，以确保门店能够运营更长时间。福利、保险等成本也会相应降低甚至抹除。最大的成本，可能就是三餐费用了。
大型的连锁企业或许会考虑到浪费成本，但是在实际操作中，浪费成本有多少是真的不可避免的，很难说。而夫妻小店可能抱着“今天卖不完这些就浪费”的逻辑在延长自己的营业时间，甚至为了达到利润最大化，让门店的营业时间横跨从早餐到夜宵。但是连锁企业中，很难会因为这样的事情而延长工作时间。
而这样的成本结构带来了优势：如果连锁店需要每天数百个客人的话，那么或许几十个客人就能够养活小店。这使得他们能更深入社区，去到那些连锁餐饮不敢去，或者是相对来说比较犹豫的地区。在这些地区，主人翁精神能够让他们走的更远。
每个人都是朋友
《海底捞你学不会》这本书中，用了大篇幅来描述海底捞火锅店员工的敬业精神，这种敬业精神，其实就是主人翁精神。
往简单了说，主人翁精神其实就是下放经营权，让员工与顾客之间打好关系。而夫妻小店里，服务员就是老板。所以更多的时候，社区的老居民进入店铺里，听到的不是“您好”两个字，而是一些更能够拉近双方距离的话。
▲海底捞将一部分决定权下放给了基层员工
并且，比起连锁品牌的策略需要经过报批—审核，小店的灵活性显然更高——毕竟品牌创始人就坐在店里。他们可以根据市场动向更快地更改自己的菜单。随时精简产品，带来物料库存效率的提高。
我家附近有一家一对夫妻开的广东小吃店，在发现广东小吃不那么受欢迎之后，他们很快调整菜单，加入了一些受附近居民喜欢的内容。现在，在这一家 30 平米不到的小店里，你可以吃到肠粉、煲仔饭、桂林米粉，还有部分广式茶点。
看似杂乱无章的菜单，体现了小店所在社区的结构。这里主要以务工人员为主，大家对于食物的追求不统一。所以我们或许觉得逻辑有问题，但是对社区的居民来说，他们总能在这家店里找到好吃的。
这时候，这样的餐饮做的更多是熟人生意，经营的是餐厅周边的人群。所以对他们来说，经营好店铺就是维护好人情关系，哪怕是因为社区居民破坏了自己原本的菜单结构。贾国龙早年创业的时候做过一家“西贝酒吧”，这家本来卖鸡尾酒和洋酒的酒吧，却在熟客的要求硬生生地被调整为了卖砂锅面片和二锅头的中餐厅。
从这个维度上来说，小店其实是在满足周边居民的需求。它的优势是能够成为社区居民生活的一部分，而不只是一家没有温度的餐厅而已。对于大型的连锁店来说，服务员的流动性以及对于工作本身的认知，很难将消费者与店家的关系发展成小店那样类似朋友的关系。
不同体量，不同逻辑
说了这么多小店的好，我们来说说它的不足之处。
如果以资本的眼光来看一家小店的话，那可能视角会是一家不起眼的小店，没有雇员、夫妻俩完成从进货到服务的所有工作。虽然短期内可能净利润率会比较高，但是随着租金、用工以及原材料成本的上涨，经营压力最终会压垮这家小店。连锁店呢？只要还有拓张的能力，以及相对稳定的客源，那它就有值得投资的空间。
小店能不能做成连锁？这其中的界限非常模糊。海底捞、西贝的创始人都曾经开过小店，但是这两家企业现在的样子都不是原本小店的模样。而发展到现在，这两个品牌都经历了无数次品牌定位、菜单设计、视觉打造等一系列工作，创造出最优秀的单店模型，最后才进行拓张。
▲而小店的单店模式中变量太多，导致它没有可复制的基因
小店能在社区立足，是依赖了自己对于周边居民的敏感度。但就算同一个城市的两个街区，居民结构、喜好都不尽相同。小店的单店模型没有可复制的基因，因此它也很难直接进行连锁化。
现在一些餐饮老板还没有办法足够信任自己的选品能力，他们赚钱的方式，是选择一个品类做几年，在盈利能力下降的时候出手，换个品类继续做。这可能是一个赚钱的途径，却不是一个有机的商业模式。
一位老板这么总结小店与连锁：小店是在做生意，大店是在做企业。而你呢？你是要做一门生意，还是想做一家企业？
但他们最强的对手并不是类似麦当劳或者百胜中国这样的大企业，而是那些主导本本地餐饮市场，并且无处不在的夫妻店。
你很难给这样的小店下一个定义，他们的选品与经营模式各不相同，但是却遍布大街小巷。这些小店通常为家庭式经营，面积从居民楼底层的两室一厅，再到街边百平米不到的小型商铺不等。他们通常会避开连锁餐饮选址的主干道，但是偶尔也会出现一些硬碰硬的热门小店。
更有趣的是：每年新开的餐饮店铺中，夫妻店这样的小店占到了 30%-40% 的比例，但是每年倒闭的店铺中，夫妻店占据的比例远远低于这个数据。
公司化的连锁品牌应该更懂商业运作，为什么却敌不过只有几个人的小店？
主人翁精神与成本优势
大型连锁餐饮可以利用自身的规模优势拿到供应链折扣，提供更低的价格并挤走规模相对较小的竞争者。但是同等经营状况下，小店的利润率往往更拥有优势。
因为它们拥有连锁品牌做不到的优势：成本优势——因为小店都是夫妻或朋友之间合伙经营，他们既是合伙人是老板也是服务员，大家并不通过死工资来赚钱。
既然是熟人一起做生意，那么首先需要减小的就是运营压力，这意味着降低工资成本，以确保门店能够运营更长时间。福利、保险等成本也会相应降低甚至抹除。最大的成本，可能就是三餐费用了。
大型的连锁企业或许会考虑到浪费成本，但是在实际操作中，浪费成本有多少是真的不可避免的，很难说。而夫妻小店可能抱着“今天卖不完这些就浪费”的逻辑在延长自己的营业时间，甚至为了达到利润最大化，让门店的营业时间横跨从早餐到夜宵。但是连锁企业中，很难会因为这样的事情而延长工作时间。
而这样的成本结构带来了优势：如果连锁店需要每天数百个客人的话，那么或许几十个客人就能够养活小店。这使得他们能更深入社区，去到那些连锁餐饮不敢去，或者是相对来说比较犹豫的地区。在这些地区，主人翁精神能够让他们走的更远。
每个人都是朋友
《海底捞你学不会》这本书中，用了大篇幅来描述海底捞火锅店员工的敬业精神，这种敬业精神，其实就是主人翁精神。
往简单了说，主人翁精神其实就是下放经营权，让员工与顾客之间打好关系。而夫妻小店里，服务员就是老板。所以更多的时候，社区的老居民进入店铺里，听到的不是“您好”两个字，而是一些更能够拉近双方距离的话。
并且，比起连锁品牌的策略需要经过报批—审核，小店的灵活性显然更高——毕竟品牌创始人就坐在店里。他们可以根据市场动向更快地更改自己的菜单。随时精简产品，带来物料库存效率的提高。
我家附近有一家一对夫妻开的广东小吃店，在发现广东小吃不那么受欢迎之后，他们很快调整菜单，加入了一些受附近居民喜欢的内容。现在，在这一家 30 平米不到的小店里，你可以吃到肠粉、煲仔饭、桂林米粉，还有部分广式茶点。
看似杂乱无章的菜单，体现了小店所在社区的结构。这里主要以务工人员为主，大家对于食物的追求不统一。所以我们或许觉得逻辑有问题，但是对社区的居民来说，他们总能在这家店里找到好吃的。
这时候，这样的餐饮做的更多是熟人生意，经营的是餐厅周边的人群。所以对他们来说，经营好店铺就是维护好人情关系，哪怕是因为社区居民破坏了自己原本的菜单结构。贾国龙早年创业的时候做过一家“西贝酒吧”，这家本来卖鸡尾酒和洋酒的酒吧，却在熟客的要求硬生生地被调整为了卖砂锅面片和二锅头的中餐厅。
从这个维度上来说，小店其实是在满足周边居民的需求。它的优势是能够成为社区居民生活的一部分，而不只是一家没有温度的餐厅而已。对于大型的连锁店来说，服务员的流动性以及对于工作本身的认知，很难将消费者与店家的关系发展成小店那样类似朋友的关系。
不同体量，不同逻辑
说了这么多小店的好，我们来说说它的不足之处。
如果以资本的眼光来看一家小店的话，那可能视角会是一家不起眼的小店，没有雇员、夫妻俩完成从进货到服务的所有工作。虽然短期内可能净利润率会比较高，但是随着租金、用工以及原材料成本的上涨，经营压力最终会压垮这家小店。连锁店呢？只要还有拓张的能力，以及相对稳定的客源，那它就有值得投资的空间。
小店能不能做成连锁？这其中的界限非常模糊。海底捞、西贝的创始人都曾经开过小店，但是这两家企业现在的样子都不是原本小店的模样。而发展到现在，这两个品牌都经历了无数次品牌定位、菜单设计、视觉打造等一系列工作，创造出最优秀的单店模型，最后才进行拓张。
小店能在社区立足，是依赖了自己对于周边居民的敏感度。但就算同一个城市的两个街区，居民结构、喜好都不尽相同。小店的单店模型没有可复制的基因，因此它也很难直接进行连锁化。
现在一些餐饮老板还没有办法足够信任自己的选品能力，他们赚钱的方式，是选择一个品类做几年，在盈利能力下降的时候出手，换个品类继续做。这可能是一个赚钱的途径，却不是一个有机的商业模式。
一位老板这么总结小店与连锁：小店是在做生意，大店是在做企业。而你呢？你是要做一门生意，还是想做一家企业？
